有這樣一些領導，他們總是迷信一種現代管理的神話：領導可以為完美的實施創建一個完美的模型；並且下屬可以在不犯錯誤的前提下工作並發展。為了順應這種假設，這些領導又往往花費幾個月的時間，就如何處理某件事的最佳方案進行深入而坦率地商討，試圖將他們的精華加以提取，編製成文件，供全體下屬使用。這種不犯錯的模型因其指導思想的一成不變而顯得索然無味和毫無意義。從實踐角度而言，領導們是決不可能得到一個不犯錯誤的下屬的。
從下屬角度來看，人人都非常害怕犯錯誤，非常擔心那嗬斥降臨在自己頭上。說句難聽的話，他們往往要像狗一樣夾著尾巴做人。下屬們大都堅信這一點：一旦犯了錯，就會受到嚴厲地懲罰。領導們往往就像進攻性很強的獵豹，找到那些做了錯事的不幸的犧牲品，聞到氣味，開始追逼獵物，直到將這些人降服順從。
一般而言，大聲或當眾批評是不明智的，會刺傷被批評者的自尊心，可能引發強烈的抵觸情緒，也可能使被批評者為了維護“麵子”而當眾反駁，造成批評的實際效果是十分差的，特別是引發被批評者的當眾反駁，既影響領導的威信，又使被批評者因不斷地自我辯護而強化了自認為“正確”的心態。
當眾大聲批評下屬不僅是自己拆自己的台，而且會使受批評的人意誌消沉，產生自卑感。有一個經理在現場檢查產品質量時，對一名主管大聲斥責：“喂，你竟然給劣質的產品開綠燈！要知道，公司是不接受這種劣質產品的。你在這裏表現的不好，你必須趕快把質量搞上去。否則，我會重新物色人選的。”結果，除了他以外，在場的所有人都很氣憤。
當眾訓斥下屬不但會使下屬十分氣憤，而且還會使在場的每一個人都感到十分尷尬，感到自己有朝一日也會有同樣的下場而人人自危。同時，還有可能導致下屬懷疑上級的能力，這樣，他作為一名領導可能發揮的作用就小了，其自尊心也會受挫傷，致使他從此疑慮重重。領導者愚蠢地處理問題，隻能使問題更加嚴重。領導不應該當眾批評下屬，而應私下同他研究問題，既能使問題得到正當的解決，又能保護下屬旺盛的士氣，對各方麵都有好處。
有一些領導者總喜歡不分場合地對下屬指手畫腳，當眾嗬斥，動輒發脾氣，把下屬置於難堪的境地。他以為這樣做會激發下屬發揮更大的能動性；通過羞辱行為教育下屬，以為才能體現自己的威嚴。這樣做雖然對下屬一時奏效，但卻不能長久下去。因為，它會造成人為的心理緊張，對人的自尊心是一種極大的傷害。即使下屬當時被迫接受了領導的責備，但內心深處卻留下了一個陰影。不斷地被斥責，陰影會越來越大，終於會有一天爆發出來的，使領導與下屬矛盾激化。更有可能的是，下屬產生的自卑心理會越來越強，意誌會日益消沉，尤其是年輕人會自暴自棄。這對用人和激勵人都是沒有益處的。
容忍下屬犯錯誤，是有很多好處的。犯錯誤是絕好的學習機會。在集體的運作中，千萬不要否認這一點。永遠不要去掩蓋，隱瞞事實。如果你能看到錯誤的話，一定要承認錯誤並且從中接受教訓。可事實上，很多人根本就看不到自己的錯誤，這就需要有周圍人來加以監督。他們能夠幫你揭示錯誤，幫你學習。但揭示他人錯誤也一定要有原則性。你必須表現出相互間極大的信任和積極助人的態度，盡量少訓斥下屬。如果一個領導揭示他人錯誤的用意在於懲罰或傷害他人，他必然要遭到失敗。
寬容下屬的錯誤，關鍵要把握一個度的問題：對於可容忍的，有利於下屬發展進步的錯誤，應該提倡寬容；對於不可容忍的，甚至下屬本身故意犯的錯誤則一律禁止，不予寬容。
寬容下屬錯誤，鼓勵下屬積極創新的最大好處則是利於寬鬆、和諧的工作氛圍的形成。在這樣的氛圍下，冒險、積極、主動及創新的精神被大力弘揚，有利於表現出領導的一種人性味道，集體的凝聚力會大大增強。
8.領導之公還需顧全下屬之私
作為領導者，不管你是身在事業單位，還是正征戰於商界，你的理想都應該是政績或者自己的利潤。但是，“不在其位，不謀其政”，你的下屬心中所想與你是有很大差異的。許多領導者在工作中隻考慮到自己的理想，並不重視如何實現下屬理想的問題，反而片麵強調下屬為領導者做出犧牲，為領導者打拚。下屬自己的理想如果不能實現，他們怎麼可能安心於此刻的工作呢？如果領導者不能讓下屬看到升職、加薪的希望，他又能以什麼作為下屬可以為之努力的目標呢？
曾國藩是晚清時期著名的謀臣，是個傑出的領導者。但他也曾險些因不考慮下屬之私而一敗塗地。
曾國藩從軍之初，“不妄保舉，不亂用錢，是以人心不附”。如1854年曾國藩帶兵攻下武漢，“僅保三百人”，受獎人數僅占百分之三。1855、1856兩年保奏三案，合計僅數百人。而胡林翼攻占武漢一次即保奏“三千多人”，受獎人數竟達到百分之二三十。消息傳開，不少人認為欲求官職投曾不如投胡，往往曾國藩挽留不住的人才主動投奔胡林翼門下。開始，曾國藩還以為自己德不足以服眾，後來漸漸發覺主要是保舉太少，使人感到升遷無望所致。回顧往事，亦甚感對不住同自己患難與共的僚屬，他們長期沉於下位，實與自己保舉不力有關。對此，好友劉蓉多次向曾國藩進言，並舉楚漢之爭為例，曾國藩有所觸動。後來，趙烈文又上書懇切進言，曾國藩隨即改弦更張。他“揣摩風雲，一變前誌”，從1856年開始效法胡林冀，積極保舉幕僚，不再拘於原則。
曾國藩為保舉幕僚，花了不少心思，連保舉方式都花樣迭出，分成彙保、特保、密保三種，以不同情況、級別、待遇保舉。
湘軍每攻占一城、奪回一地或打一勝仗，曾國藩就辦一次彙保之案，於獎勵作戰有功人員的同時，也以勞績奏保一部分辦理糧台、文案、善後諸務的幕僚。
特保多以薦舉人才的方式保奏，如1861年曾國藩以常州士紳辦團堅守危城為由，一次就特保周騰虎、劉瀚清、趙烈文等六員。密保之案則專為立有大功或特別優異的人才個別辦理，或專具密折，或夾帶密片，如保奏左宗棠、沈葆楨、李鴻章之密折等。
三種保舉方法中，按清朝慣例，隻有密保才能出任實缺。因此曾國藩十分看中密保，密保所保舉的幕僚都是自己的心腹下屬。有了這些因素，他密保尤其用心，力求讓下屬迅速升遷。
曾國藩把密保又分為三個層次，仍采取不同辦法保舉。
保奏巡撫一級官員，曾國藩隻稱其才堪任封疆，並不指缺奏保。保李、沈時說，二人“並堪膺封疆之寄。”保奏左宗棠幫辦軍務時則說：“以數千新集之眾，破十倍凶悍之賊，因地利以審敵情，蓄機以作士氣，實屬深明遠略，度越時賢。可否籲懇天恩，將左宗棠襄辦軍務改為幫辦軍務，俾事權漸屬，儲為大用。”而對於司、道官員則指缺奏薦，不稍避諱。如保奏李榕時說：“該員辦理臣處營務兩載以來，器識豁達，不憚艱險。現委辦善後局務，實心講求。可否仰懇天恩，準令江蘇候補道李榕署理江寧鹽巡道缺，隨駐安慶，俾臣得收指臂之功。”對於州縣官員更有不同，曾國藩不僅指缺奏薦，且對因資曆不符而遭史部議駁者，仍要力薦。
為了使廣大候補府縣均有補缺之望，他還特別製訂委缺章程，使出類之才到得實缺，一般人才亦有循序升遷之望。對於幕府的保奏，曾國藩實際上亦采用此法。追隨曾國藩多年的幕僚，才高者如李榕、李鴻裔、厲雲官等早已位至司道，而方宗誠等則直到1871年才得任實缺知縣，大概這就是區分酌委與輪委的結果。這就使中才以下隻要勤勤懇懇，忠於職守，人人都有升遷之望。
曾國藩開始大力保舉下屬，又為下屬的升遷如此用心，各地人才自然紛紛投奔，而已在他的領導之下的下屬更是感到有了奔頭，幹勁十足。這正是使曾國藩在剿滅太平天國起義中為清廷立下首功，獲得“再造大清”之美譽的重要因素。
由曾國藩的人生經曆可知，滿足下屬的私心或者讓他們看到有被滿足的希望，是領導者獲得事業成功的保證，也是領導者的責任和義務。領導者不要奢求下屬的想法跟自己一致，他們首先希望他們的要求能被滿足，然後才會考慮領導的目標。
有人說給下屬精神上的滿足勝過給他們物質上的滿足，也就是說，這種人認為，領導者隻要讓下屬在精神層麵上得到滿足，可以不管下屬在加薪、升遷方麵的需求。這種觀點有一定道理，但不能廣泛運用。
人人都知道，人首先考慮的是物質層麵的問題，例如衣、食、住、行等等，這些都需要金錢。在物質方麵無憂之後，人們才會考慮精神層麵的享受。隻追求精神上的滿足的人不是沒有，但極少，領導者不要以為自己的下屬就會高尚到這個地步。
而且，升遷和加薪不隻意味著所賺得的金錢的增加，同時也是精神層麵愉悅的源泉。能升遷、加薪，不正是代表著領導者對下屬的肯定嗎？不正是下屬人生價值的體現形式嗎？
領導者不要因為某些人不負責任的、想當然的言論，就認為人才是最重視精神上的滿足。人才也是人，也要吃飯穿衣，也想有房有車。他們不能隻靠精神食糧活著，他們的私心同樣在等著領導者來滿足。
真正出色的領導者，不會隻顧自己活，不管下屬怎麼活。他們決不會在自己吃著肉的時候都想不到要給下屬一口湯喝。
當然，你的下屬的“私心”可能並不是加薪、升遷，但不管怎樣，你要把滿足下屬的私心視為自己工作的一個重要內容。這比你所謂的原則更重要！
9.放下架子，主動溝通
在領導者的心中，有一句古話一直是一條戒律，那就是：“親則狎。”在人們看來，與別人過分親近，就會失去威嚴。為了讓下屬覺得自己很有領導者應有的派頭，顯得很威嚴，許多領導者就天天繃繃著臉，不苟言笑，總是與下屬保持一定的距離。
這種做法確實能夠產生威嚴，但卻是最笨拙的方法。靠這種辦法建立起來的威嚴，並不能算是真正的威嚴，而且會讓下屬覺得別扭。
據有關傳記的記述，在整個第二次世界大戰期間，美國五星上將馬歇爾都在無微不至地關懷著高級軍官和他們的家屬，同時，“對所有在他手下服役的人都有種天生的人情味，不論他們職位多低，他總是不厭其煩地隨時去向他們表示他的真誠、尊敬、體貼、關心和友愛”。在馬歇爾還是個下級軍官時，他就有這種與下級融洽相處的本事。他能記住手下每個士兵的名字。經常與他們親切交談，了解他們的問題並隨時給予幫助，對其錯誤還會進行誠懇的批評。這一特性在他身為陸軍參謀長和五星上將時還一直保持著，被許多人尊稱為“普通士兵的衛道士。”
馬歇爾的成功不僅在於他橫溢的才華，還在於他善於關心體貼人的高超本領，正是靠著下屬對他的敬仰與欽佩，他每到一處都能把工作幹得有聲有色，獲得將士的褒獎和信任。
他這種關心體貼人的領導藝術是深值我們每一位領導者引為借鑒的。
領導者在自己與下屬之間建立一堵牆，是一種嚴重的錯誤，也是不自信、缺乏領導能力的表現，就像一名手中沒有槍就沒辦法殺死敵人的士兵一樣不合格、不稱職。你應該完全放開，用人格魅力建立威嚴，而不是靠一副冷冰冰的嘴臉。
因此，盡管你是領導，應該有領導者的派頭，但為了征服你的下屬，你還是必須放下架子，主動向下屬走去，與下屬經常溝通，打成一片。
你必須采取主動，因為領導者在下屬的心中一般都是可怕的，如果你不主動，下屬是不敢主動找你溝通的。你應該在生活上幫助下屬，在工作上支持下屬，使領導者與下屬之間處在一片和諧、融洽的氛圍之中。領導者平日的態度，不必非得執著於“我是領導、你是下屬”的界限。其實大家對自己的身份非常清楚，隻要各盡其責就可以了，沒有必要過分標榜自己。領導可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近與下屬之間的距離。
人們常說：“得民心者得天下。”“民心怎麼得？靠繃著臉製造威嚴顯然不行。其實，”得民心“說的通俗一點兒，就是要有好人緣，與群眾的關係密切，威望高，有號召力，群眾願意與之共事。”民心不僅是領導者做好工作的群眾基礎，也是領導者求得事業進一步發展的保證。
好的人緣是領導者抓好本職工作的潤滑劑。現代領導學認為，領導光有權力是不夠的，還應有威望，這種威望來自於“得民心”。由於下屬並不是機械的服從，還包含著對上級的情感，這樣就更能上下一心，克服困難，幹出成績來。在集體中，領導者往往是從事實際工作的人，這必然要求他應該具有某種激勵和號召下屬的能力。
群眾基礎好是領導者在事業上更進一步的前提條件之一。現在對領導者實行群眾考核評議，隻有那些聯係群眾的領導，才會被下屬推舉。在上級組織提拔領導時，也往往要考察他們的群眾基礎如何。顯而易見，凡是群眾基礎好的領導就比不得人心者占據更大的優勢。
那麼，領導者怎樣做才能得人心呢？關心體貼可謂是最簡便、最直接、最有效的手段了。與其空口許諾不如用實際行動真正地關心下屬，為下屬辦實事，讓下屬看得見、摸得著，從中得到真實的好處。下麵這些做法曆來為得人心者所慣用，領導者不妨作為參考。
第一，給以實惠。對物質的需求可謂是人類的第一需求，它是人們生存的基本保障。雖然這種方法比較功利，但它確實能給群眾帶來實際的好處，解決人們物質上的問題，提高生活水平和質量的辦法，還是非常有效的。領導在從事實際工作中，如果能把這一原則貫穿其中，是一定會得到下屬的擁戴的。
第二，解決問題。領導者欲取得人心，必須從小事做起，關注下屬的冷熱饑寒，為其解決實際問題。每個下屬都有著自己在家庭、工作中的實際困難，如果長期得不到解決或者矛盾激化，很可能會影響工作。所以領導者要主動關心下屬的各種困難，想辦法為其解決難題，爭取贏得下屬的好感和感激。
第三，經常走動。平易近人的領導是最受下屬歡迎的。領導者應當注意經常與下屬保持聯係，通過聊天、走訪、遊戲等方式了解下情，聽取下屬的心聲。由於能夠與下屬保持經常性的溝通與交流，所以使你能更多地知道群眾的想法和願望，也利於消除誤會，減少隔閡。
領導者在關心體貼下屬的同時還應注意影響，以免招來禍端。因此，領導者在加強同下屬的關係，獲取人心時，一定要注意以下幾點：
第一，關心體貼下屬要做得自然。應當把對下屬的關懷貫穿於工作中，體現於小事上，不能給人以虛假、做作之感。如果你平時不注意下屬的困難，突然去問寒問暖，勢必讓人覺得你虛情假意、別有用心。這樣，效果就會適得其反，不但難得人心，反而招致厭惡。
第二，關心體貼下屬要做得公開。公開表明你心無雜念，不怕別人看到，而秘密往往會給人以搞陰謀之嫌。
第三，關心體貼下屬要做得公正。領導者在關心體貼下屬時，一定要做到無論親疏，一視同仁，這才能獲得廣泛地支持。如果有人感到自己的所得要少於其他人的所得，那麼他不但不會感激你，還會心生怨恨。當然，領導者還是可以通過適當的、有差別的關心體貼來激勵下屬的。這兩者結合的藝術，正如兵書所言：“運用之妙，存乎一心。”