“結合自己當時的實力和能力來看，鄉鎮市場顯然更適合我們。”廖乙麟如是說。門檻低，投入少，正是創業初期的廖乙麟選擇周邊鄉鎮最主要的緣由。“當時鄉鎮市場還不像現在發達，我們進什麼貨都賣得出去。”廖乙麟補充道。
借用鄉鎮特殊的地理環境，務實的廖乙麟和他的蝶戀花慢慢壯大起來。而因為初期擴張太快，廖乙麟也曾麵臨陣痛，“店一多，人員服務跟不上，顧客的體驗隨之淡化，直接影響到了門店的銷售，搞得我們很迷茫。”因為有過這樣的經曆，直到現在，廖乙麟都特別在意人力資源。
隨勢而變
隨著當地消費者消費意識的提高，“有什麼賣什麼”的經營思維早已跟不上形勢，如今，“賣當地顧客需要的產品”是他對外表達的口頭禪。
歐萊雅、資生堂、玉蘭油、歐詩漫、百雀羚、美即、瑪麗黛佳、卡姿蘭、韓後、真麗斯……走進蝶戀花的門店，其品牌從名品到利潤品，從外資到本土，從護膚到彩妝，一應俱全，搭配合理。據介紹，在品牌的選擇和搭配上，廖乙麟煞費苦心，同時也走了不少彎路。
在經營蝶戀花連鎖的數年裏，廖乙麟曾陸續引進過白大夫、安婷、泉潤等數十個品牌，大包大攬式、毫無章法的做法導致店內品牌同質化現象嚴重，加上店內條碼不斷增多導致物流和庫存出現混亂，其銷售業績一度受到嚴重影響。回憶當時的困境，廖乙麟至今記憶猶新。
痛定思痛，廖乙麟開始新一輪的店內整改。就拿彩妝來說，當時蝶戀花店內共有6到7個彩妝品牌，一些品牌不但訴求相似，而且價格定位也不相上下。連他自己都想不出差異化的賣點，更不要說顧客了。整改之後，廖乙麟舍棄掉了其中的3個彩妝品牌。
淘汰和引入差異化的品牌，成為之後廖乙麟最為關注的事情。與此同時，其還在自己的地盤裏實踐起醞釀已久的品類化思維。如今，蝶戀花店內的各種品類的占比，在廖乙麟看來已經趨於合理化：15%的彩妝，60%的護膚，20%的洗滌和家居用品，以及5%的麵膜和彩妝工具。
廖乙麟透露，在諸多終端店受到大環境及網購衝擊而出現銷售業績下滑的時候，蝶戀花的銷售業績卻同比增長了三到四成。他建議，專營店在做好店內的體驗式營銷的同時，不妨適當引進一些在網絡上暢銷的特色單品。除此之外，在季節交替的時刻，可以適當的推出一些時令性的小產品作為贈送，讓顧客感受細節的溫暖。