粘性效應
人都是嫌麻煩的，這就是一種普遍存在的“粘性效應”。當客戶在一家公司配置了許多產品和服務時，無形中增大了該客戶離開的成本，提高了他的粘性，我們便有大把的機會可以進行後續的營銷。這就像談戀愛，當男孩剛要到一個心動女孩的電話時，勇敢地走出了第一步，雖然可以每天發短信，但這種聯係還比較弱。接下去，男孩以女孩的名義辦了一張電影卡，並每周邀請她去看電影，而正巧該女孩也喜歡大銀幕。這一次，多了一個與該女孩接觸的通道，關係更進一步。但如果有矛盾，分手依舊很容易。再往後，他們結婚了，聯名買了房子，並慢慢有了孩子，沒有什麼紐帶能像孩子一樣牢牢牽住雙方，隻要沒有原則問題，有幾對夫婦會因為些小摩擦就選擇離婚呢？
我們在經營客戶中經常發現，一個季度下來，明明拓展了不少新客戶，但總體客戶量卻無顯著變化，原因就在於因為“粘性”不夠，新增的客戶數僅能抵減流失的客戶數。如何堵住這種“弱聯係”導致的失血，發揮“粘性效益”而做到事半功倍呢？
反映資產配置的表格有助於主管對客戶的分析判斷。它讓我們清楚地看到，究竟每款產品的持有客戶量是多少？分別占總客戶量的比例是多少？最受客戶青睞的前三款產品是什麼？
一次出差走訪某西部省份，我們發現該分行零售客戶的無效卡率非常高，而理財滲透率很低。究其原因，除了該地區客戶的理財意識普遍較弱外，缺少客戶管理是關鍵。我們同行長和部門經理進行了交談，結果發現他們都不大清楚下麵的問題：全行客戶中，有多少人購買了基金？有多少人購買了保險？10萬元以上資產客戶的比例有多少？30萬元以上的客戶量又是多少？對於不同客戶采取什麼樣的提升方案最有效？
那麼，主管們在做什麼呢？他們隻是在每期產品推出時，問一問團隊的營銷情況，並在大會上喊兩句口號，讓大家“盡量做好”，基本就到這裏打住了。我問一位主管：“你們行目前結構性產品的覆蓋率是多少？”他說：“應該是蠻低的。”我再追問低是代表多少，他隨口說了一個數字：“大約10%吧。”
在隨後的會議中，按我的要求，他們設計了一張客戶資產配置的表格，並讓每位同事填寫。因為是第一次被逼著從客戶產品配置的角度來審視自己的工作，所以他們頗費了些功夫，搞了好幾天。結果一出來，讓該主管大跌眼鏡，他所謂的10%，其實僅為3%。我也很感慨，如果他們能早點關注這些問題，又何至於此呢。
完成了摸底工作，製好了表格，如果想了解某位同事所管理的客戶中，某項產品的覆蓋率，隻需將該列的“√”數相加，再除以該同事名下的客戶總數即可。我為他們的主管算了筆賬，以他們分行1000個零售客戶測算，即便增加5%，也就是增加50個客戶，平均每人配置了30萬元的理財產品，即可新增1500萬元的理財銷售，按1%的手續費率計算，等同於增加了15萬元的手續費收入。而如果將該筆進賬視作存款，之後可以正常貸出（排除存款準備金因素），假設銀行平均息差2%粗略計算，等於增加了30萬元的利潤。
管理上一個小小的改變，對企業的幫助是如此具體而有效的。
那麼，如何提高覆蓋率呢？回到過程化管理的思路中，我們可以用遞進的方式逐步展開。首先，根據現狀定一個目標，並設定完成該項目標的時間要求。以這家分行為例，我們定出了9%的目標，並給了一個季度的時間，等同於每月在老客戶中營銷20筆理財。有了目標和時間計劃，具體從哪些客戶入手呢？這就有一個輕重緩急的問題，可以從以下幾方麵考慮。