不但在福特公司艾柯卡采取過開源節流的調整策略，在克萊斯勒他也采取過這種辦法。
1978年11月2日，就在艾柯卡到克萊斯勒上任的那一天，克萊斯勒公布連續3個季度虧損1.6億美元，創下了公司有史以來最嚴重的虧損紀錄。艾柯卡想：沒關係，情況隻會更好，不會再變壞了。
很快艾柯卡就有了重大的發現--克萊斯勒根本不像一個公司一樣在經營企業。1978年的克萊斯勒公司有點像19世紀60年代的意大利，公司裏充滿了各自為政的許多小集團，跟獨立王國相似，誰也不在乎其他人在幹什麼。整個公司居然有35位副總裁，每個人都有自己的班底和勢力範圍。沒有成立過任何委員會，組織結構上也沒有統一的規劃，更沒有開會計劃。負責工程部的經理從來也不跟製造部的經理打交道。每個人都獨立作業。在克萊斯勒，好像沒有人相信不同部門間的互動關係非常重要，不可忽視。
在接下來的幾個月中，艾柯卡必須要作出痛苦的抉擇。並不是所有的人都能留下，即使留下的人也必須要作出犧牲，沒有人能例外。
第一個作出犧牲的就是艾柯卡把自己的薪水降到了年薪1美元。艾柯卡自己減薪以後，經理人員也如法炮製，他們取消了股票紅利計劃，公司與股東們各減一半，這是汽車業沒有過的事。對於克萊斯勒的這次全員全麵性的減薪，公司主管們都很合作，他們讀了報紙，很清楚整個公司在頃刻之間就可能關門，在這個危急存亡的時刻，沒有人能置身事外。
在19個月的時間裏，員工一共拿出了25億美元。後來艾柯卡提到，拯救公司的與其說靠的是政府的貸款，還不如說是員工的犧牲。如此可以看出，開源節流是每一個企業都應該做的一件事。
緊隨市場
艾柯卡在福特和克萊斯勒的時候，成功地推出了兩款汽車：一個是福特的野馬汽車，另一個是克萊斯勒的廂式多功能車，這兩款車都是緊隨市場的結果。
野馬汽車之所以取得了巨大成功，就是因為它迎合了二戰後嬰兒潮時期出生的人們的生活方式。1964年，二戰後的嬰兒已經成了大人，他們中的多數人也都拿到了自己的駕駛執照，渴望刺激的生活，而且他們也有閑錢來買一款車，野馬汽車恰逢其時地出現了。漂亮的外觀、出色的動力和獨特的個性打動了這些年輕人，野馬汽車因此風靡一時。直到今天，艾柯卡去參加經典野馬汽車展覽時，那群已經上了年紀的人還會像歡迎搖滾歌星一樣歡迎艾柯卡。
野馬汽車的成功是緊隨市場的結果，廂式多功能車也是緊隨市場的結果。
到20世紀80年代，嬰兒潮時期出生的人們已經長大、成家、搬到郊區，有了孩子，還養了狗。艾柯卡又針對他們現在的生活設計了廂式多功能車，到現在它還能夠迎合人們的生活方式。20年後，克萊斯勒每月還能銷售3萬輛廂式多功能車，而且在市場上基本沒有遇到過激烈的競爭。
這就是緊隨市場的結果，隻要把握住市場，你就不會失敗。在很長一段時間裏，美國汽車業把自己與市場的關係弄反了。他們經常會說：“我們來決定製造什麼類型的汽車，然後再努力說服人們購買它。”後來，有人提出了個聰明的想法：“我們為什麼不調查顧客需要什麼樣的汽車，然後來製造它呢？”
在艾柯卡到克萊斯勒時，克萊斯勒的客戶的指定品牌購買率已經降到了36%。艾柯卡發現，想吸引顧客考慮購買克萊斯勒的產品不是件易事。而且資料顯示，真正對克萊斯勒的車感興趣而購買汽車的客戶中幾乎有三分之二的人對克萊斯勒車不太滿意，也就是說別想指望他們下次換車時還會想到克萊斯勒了。
還有一點讓艾柯卡頗感困惑的是，大家都視克萊斯勒為老年人的車。道奇和普利茅斯買主的平均年齡要高過別克、奧茲比爾及龐帝雅克的買主。資料還顯示，與購買其他品牌汽車的顧客相比，克萊斯勒的顧客大多是年紀較大、教育程度不高的藍領階層，而且集中在美國東北和中西部工業州。
通過這些資料，艾柯卡找到了克萊斯勒品牌購買率下降的原因，就在於克萊斯勒汽車缺少生氣。於是，艾柯卡決定快速推出新型車。
艾柯卡知道這有點困難，但必須要放棄“斯隆模式”。艾爾弗雷德·斯隆在當時的確是個天才，20世紀20年代，他的一個想法征服了全美：讓每個人都擁有一輛汽車，讓汽車不僅屬於社會精英，也屬於普通老百姓。斯隆的理念對社會產生了巨大的影響，甚至在經濟大蕭條最低穀的時候，胡佛總統還把美國的天賦權利描述為“每家鍋裏都有雞肉，每家車庫都有一輛車”。