溝通交流是機構運營的潤滑劑
在企業管理活動中，溝通已引起了企業界的高度重視。艾柯卡在《什麼是真正的領導》一書中也提到：“溝通交流是機構運營的潤滑劑，特別是在危機時刻。當危機四伏，無路可走的時候，不要躲在辦公室裏，出去和員工溝通，告訴他們，我們麵臨的任務很艱難，挑戰相當巨大。但是，隻要團結一心，我們就能成功。優秀的領導會使所有員工都感覺自己親身參與到了公司的複興中。”
溝通是保證下屬員工做好工作的前提，隻有通過溝通，讓下屬員工明白了他的工作目標要求、所要承擔的責任、完成工作後的個人利益之後，才能確知做什麼、做到什麼程度，自己選擇什麼態度去做；溝通也是啟發下屬員工工作熱情和積極性的一個重要方式，沒有充分有效的溝通，員工不知道做事的意義，也不明白做事的價值，因而做事的積極性也就不可能高，創造性也就無法發揮出來。
艾柯卡初到克萊斯勒時，為了挽救瀕臨破產的克萊斯勒，親自前往所有的工廠，以便和工人直接交流。在一係列的大會上，艾柯卡感謝員工們在艱苦的時候仍能堅守崗位。艾柯卡也告訴員工們，等形勢好轉以後，克萊斯勒會設法使員工的待遇與福特和通用一樣。
艾柯卡在上麵講話時，下麵的員工有的給艾柯卡喝彩，也有的是譏笑。但艾柯卡一直沒有放棄這種和員工們多多溝通的方式。
同時，艾柯卡也與工廠管理人員舉行了多次會議，讓員工們把問題都提出來。雖然艾柯卡的回答未必能讓大家感到滿意，但單是大家能有機會在一起交換意見就是一大進步。
艾柯卡認為，尋求創見最佳的方式就是和同事一起交流思想，這也要以團隊精神和彼此的關係為基礎。艾柯卡把他個人事業的成功有一大部分歸功於集思廣益，兩三個夥伴坐下來討論一番，常有令人難以置信的收獲。所以艾柯卡非常讚同溝通，不見得要經過正式的會議，聊聊天也未嚐不可。
許多人到過艾柯卡在克萊斯勒公司的辦公室之後感到很驚訝，因為艾柯卡桌上居然連一台電腦都沒有。或許他們忘了電腦裏的資料也是人打進去的。美國企業麵臨的一大問題就是太多的資料使得管理人員眼花繚亂，艾柯卡認為麵對麵的溝通，比看這些資料效果要好得多。
在現代企業管理中，工作製度理念是靜止的，而有效的溝通方法是靈活的，這就需要我們更進一步學習良好的溝通方法，以促進企業的生存和發展。
在充滿競爭的企業中，要想與時俱進，不僅要學會開拓創新，還要學會探索有效的溝通理念，這樣才能保證企業在發展過程中立於不敗之地。
開源節流
1970年12月10日，艾柯卡升為福特總裁。當時，僅在北美洲一地，福特每年就製造約250萬輛汽車和75萬輛卡車。1970年，福特的營業額總計149億美元，淨利潤為5.15億美元。雖然5.15億美元不是一個小數目，但卻隻是營業額的3.5%。而在20世紀60年代初，福特的利潤率從未低於5%，艾柯卡決定重新達到這個指標。
艾柯卡知道，要想實現這個目標隻有兩個方法：開源或節流。以艾柯卡對福特的了解，他相信福特可以在許多地方削減開支。艾柯卡的第一個行動就是召開公司高層經理會議，討論一個削減成本的計劃，艾柯卡將這個計劃稱之為4個5000計劃，目的是在4方麵分別減少5000萬美元的開支。這4方麵分別是：減少機器故障，防止產品複雜化，控製設計成本，提高效率。如果福特在3年內實現這個目標，就可以在現有的銷售量下增加2億美元的利潤。
艾柯卡升任福特總裁前，福特為了推出下一年的新型汽車，工廠每年大約需要兩個星期的時間來做準備。在這段時間工廠停工，機器和工人都處於閑置狀態。在4個5000計劃中，經過電腦精密的規劃並進行更仔細的工作安排之後，這段過渡期間可以減少為兩天。到1974年，工廠的調整在一個周末即可完成，而且周末本來就不上班，所以等於時間都沒有浪費。
另外，艾柯卡決定削減福特的運輸成本，運費隻占福特全部費用的一小部分，但一年下來也超過5億美元。艾柯卡在深入研究後，發現鐵路公司占了福特公司很多便宜，因為鐵路是以體積而非重量來計算運費的。於是艾柯卡要求工人盡量將運貨車廂塞滿。
有一次，員工把擋泥板的設計改短了兩英寸，使車廂能塞進更多的汽車。對於高達5億美元的運費，即使是0.5%的微小節省也有250萬美元。
同時，艾柯卡開始淘汰不賺錢的部門。像福特一樣規模的公司通常有許多虧本或利潤微薄的業務部門。艾柯卡始終認為公司的每一個業務部門都應該用獲利能力來評估它的績效。每個工廠經理都應該知道他的工廠是否為公司賺錢，或者它所生產的零件成本是否比向外購買便宜。於是艾柯卡宣布各個部門經理必須在3年之內使本部門賺錢，否則這個部門將被關閉或賣掉。