無邊界理念
“無邊界”是傑克·韋爾奇這位管理奇才開創的一種獨特的管理哲學和操作係統。該係統依靠的是一種扁平的、無邊界管理模式，一種對人的熱情關注以及非正式的、平等交流的風格。該理念幫助通用擺脫了成熟大企業的痼疾--金字塔式的層級體製，使通用走上了靈活主動、不拘一格的道路。
傑克·韋爾奇說：“我們所構想中的無界限公司，將會除去那些介於工程、製造、市場、行銷與客戶服務之間的障礙；無論是國內還是國外的運作，都不會有任何的差別存在，不管是在布達佩斯、漢城，還是在國內的路易斯。無邊界的管理會消除忽略或消除諸如‘管理人員’、‘工薪階層’和‘小時工’的團體標簽，這些標簽阻礙了人們協同工作的效率。”
傑克·韋爾奇的無邊界意味著盡可能地簡單化，即拆除所有藩籬，把所有的人合並成一個小組並在同一個辦公室內辦公，以期產品盡早上市。
在無邊界的通用，公司內部功能開始變得模糊了。技術部門並不是設計出一種產品包給生產部門就完事大吉了，他們會與市場、銷售、財務及其他部門公用一個班子，為客戶服務成為了每一個人的工作。這種拆去公司各業務部門直接的邊界，並分享智慧的實現，就是通用人稱之為一體多樣化的核心所在，也正是這種無邊界觀念，使通用既不同於那些產品單一的公司，也不同於那些多種行業聯合的大企業。
傑克·韋爾奇的無邊界不但要消除部門之間的阻礙，更要消除人們思想上的障礙。
通用的克頓維爾培訓中心和美國陸軍軍事學院合辦過一個企業的管理課程班。當時班上的一位上校學員談了一個與眾不同的觀點，他說道：“隨著時間的推移，數一數二戰略可能會壓抑通用的發展，因為通用有眾多高智商的管理人員，他們可以穩穩當當地保持住數一數二的位置。”這個上校談完他的觀點後，其他人也提出了建議，即通用需要對現行產品市場重新定義，這種重新定義意味著使每一家企業的市場份額超過10%。
讓這些學員們沒有想到的是，傑克·韋爾奇很快就采納了他們的觀點。傑克·韋爾奇曾評價道：“這就是最好的無邊界。通過這種更廣闊的市場視野，我們改變了自己的成長速度，也再次堅定了自己的決心，使我們更加雄心勃勃地在服務領域進行擴張。”
在此後的5年裏，通用的營業收入從1995年的700億美元增長到2000年的1300億美元。導致通用成功發展的因素有很多，但這一新的思維方式無疑發揮了極其重要的作用。
1994年，參加企業管理課程培訓的鮑勃·尼爾森寫了一份報告，分析了通用怎樣在20世紀末成為了一家年銷售1000億美元、利潤總額100億美元的公司。這個目標在當時看來幾乎是天方夜譚、癡人說夢，但傑克·韋爾奇一下子就愛上了這個目標，不僅如此，他還堅持把它作為公司要努力達到的目標。他在公司的管理課程班上鼓勵員工們為實現這個目標出更多的主意。在他的鼓勵之下，培訓班的學員們都積極行動起來。一部分人開始去評估通用在哪方麵做得好，需要按照這種方式繼續努力；哪些方麵做得不好，需要找出改進的方式。還有一部分人去走訪用戶，聽取他們的看法。其餘的那些人則訪問處於高速增長中的公司，尋找他們快速成長的秘訣。
傑克·韋爾奇曾說過：“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘一些好的想法，擴張它們，並且快速將它們擴展到企業的每一個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”
這種“無邊界”的推廣，使得通用將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。“無邊界”成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到“無邊界”的理想狀態，傑克·韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定，加強公司硬件建設；大力提倡全球化思維；創立“聽證會”製度。“聽證會”製度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。
為了在通用更好地推行其“無邊界”理念，傑克·韋爾奇不得不采用一些更為直接的手段，例如，請那些不認同或是違背“無邊界”理念的人離開通用，而且還將對員工是否能按照理念行事進行打分。根據統計經理和上級的意見，他們每一位都被給予高、中、低三個等級的評價。如果一個人的姓名旁邊是一個空空的圓圈，那麼他就要盡快改變自己，否則就得離開這個崗位或者離開通用。每個人都有反饋意見，知道公司對自己的評價，很快員工們就了解到評價變得多麼重要。