但1981年4月，傑克·韋爾奇成為通用的董事長和CEO後，他不但看到了通用電氣的成功之處，更看到了外人所看不到的通用電氣背後的潛在風險。傑克·韋爾奇發現由幾百家經營性質不同、發展方向各異的企業構成的通用擁有了太多鬆散雜亂的業務，而這些業務是難以成功的。
傑克·韋爾奇一直都認為一項業務如果沒有實現長期競爭力的有效解決方案，它終將有一天會陷入困境，隻不過是時間早晚的問題。因此，傑克·韋爾奇意識到通用需要一種新的觀念，新的策略。於是，他提出了“數一數二”原則，即在全球競爭激烈的市場中，隻有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。
1981年9月，在通用的一份內部刊物上，傑克·韋爾奇第一次向通用員工透露了他的“數一數二”理念，傑克·韋爾奇明確提出，通用的戰略目標是發展成為在競技舞台上“數一數二”的公司。
1981年12月，傑克·韋爾奇在擔任通用公司CEO8個月後，在紐約向華爾街的分析家們發表了聲明，勾勒出了“數一數二”的遠景目標。他在演講中說，80年代的這些公司和管理如果不能努力做到“數一數二”，那麼不管是什麼原因，都隻能在不久以後的激烈競爭中被無情地淘汰掉。
傑克·韋爾奇希望他的“數一數二”戰略能給人們帶來一種警醒。但具有諷刺意味的是，那些分析家對傑克·韋爾奇發表的“數一數二”戰略並不感興趣，他們隻想聽通用當年的財務狀況以及取得了哪些成就。他們希望能夠提供詳細全麵的財務數字，這樣他們就能預測通用各個業務部的贏利狀況，以便為自己買進或賣出公司股票提供依據。
的確，“數一數二”戰略是傑克·韋爾奇在思考通用的發展戰略時提出的一個全新的概念，以前根本沒有人談論過，讓人們一下子接受很難。但傑克·韋爾奇並沒有放棄他的數一數二戰略。
1983年，放棄通用的家電事業是傑克·韋爾奇早期實施“數一數二”戰略的最佳例證。當時，通電氣的員工們都認為那是一次令人心痛的“敗家行為”，放棄生產烤麵包機、電熨鬥和風扇無異於變賣公司的遺產，因為，小家電製造業多年來一直是通用的主打產業，是通用的立足之本。
員工們質問傑克·韋爾奇：“你怎麼可以拋棄小家電事業？該業務是通用集團中的核心部分，是通用的根基。任何時候，隻要一位家庭主婦把一台通用烤麵包機、咖啡壺或者蒸汽熨鬥放在家裏，通用電氣的名字就在那裏，更為通用積累了品牌知名度，你怎麼可以把它賣掉？”
麵對員工的質疑，傑克·韋爾奇回答道：“通用的小家電業確實為公司創造了往日的輝煌，但它對通用的未來卻無足輕重。在21世紀，你是停留在烤麵包機的生產上，還是選擇生產CAT掃描儀？”
麵對傑克·韋爾奇果斷的回答，員工們無言以對。雖然通用內部對“數一數二”的戰略已經接受，但是要把它付諸實踐確是一件非常難的事情。經過傑克·韋爾奇的傳播和倡導，人們開始理解這個戰略，大多數人在理智上也開始同意傑克·韋爾奇的看法。然而，一旦付諸實踐，各種感情上的因素卻會讓傑克·韋爾奇麵臨種種困難。但傑克·韋爾奇並沒有退縮，他迎難而上，竭盡全力試圖讓通用的業務都成為同行業競爭中的勝者，取得數一數二的地位。
在傑克·韋爾奇實施“數一數二”戰略後，通用共出售了價值110億美元的企業，解雇了17萬員工，傑克·韋爾奇因此得了“中子彈傑克”
的綽號。在關停的同時，通用也買進了價值260億美元的新企業。
由於對數一數二理念的絕對崇尚，傑克·韋爾奇不放過任何一個宣傳該理念的機會。所以，在通用內部，“數一數二”這句話人人耳熟能詳，它已經成為了通用的一部分。傑克·韋爾奇也堅信，將通用打造成“領頭羊”比設定一項目標或製定一項要求，更能讓通用獨領風騷地走完20世紀。
傑克·韋爾奇認為，投入什麼行業就得主導什麼行業，大型企業應該要確定所有旗下的事業都能在該行業中稱王。這種“數一數二”戰略的核心理念，充分說明了在經濟全球化的背景下，企業要想成功，就必須成為世界一流或第一。正是由於韋爾奇堅持自己的理念，並勇敢地將其付諸實踐，通用才取得了巨大的成就。
傑克·韋爾奇在通用電氣追求“數一數二”的做法對所有的企業來說，無疑具有很強的啟發性。任何一家企業，特別是要成為行業的一流企業乃至龍頭企業，如果沒有“數一數二”的理想和追求，終究會被淘汰掉。因為，提供平凡產品和服務的公司，在商場上是沒有生存空間的。