查爾斯·漢迪在講述了三葉草組織之後，還談到第四片葉子的問題。所謂第四片葉子，就是客戶。越來越多的組織開始注重客戶參與，比如，家具商讓客戶自己組裝廚房，餐館讓顧客親身體驗下廚，最常見的，就是超市和自助餐廳這種初級參與方式。或許，第四片葉子代表著將來工作與生活融合的某種趨勢。
三葉草組織除了它固有的優勢，也麵臨著對三片葉子的管理方法不一致的挑戰，但是，他們是一個組織而不是三個組織，即“三位一體”。這正是三葉草的本質所在。因此，正確運用三葉草管理方式，求同比存異難度更大。這需要管理人員準確界定三片葉子的範圍，恰當區分哪些業務屬於核心業務，哪些業務屬於非核心業務。隻有這樣，才能適應組織的網絡化、家庭式辦公、彈性工作時間、中心辦公室俱樂部化等時代發展的新特點。
在查爾斯·漢迪看來，三葉草組織中三片葉子代表著三類人，但組織更應該把他們視為競爭力的支持資源。聰明的組織要學會找對三葉草上的每一片葉子，最要善於尋找合適的資源，並有效組織這些資源。隻有這樣的組織才是最精明、最靈活，也將會是最容易獲得成功的組織。
聯邦組織
查爾斯·漢迪在《工作與生活的未來》中指出，三葉草組織不斷出現的同時，聯邦製組織也逐漸發展起來。
談論查爾斯·漢迪提出的聯邦製組織，首先要從聯邦談起。聯邦意指不同的團體聯合起來，以某種共同的身份站在同一麵旗幟下。聯邦追求的是做大，但做大的途徑卻是保持小型化，至少是保持獨立，也就是把自治與合作結合在一起，目的是同時吸收兩方麵的優點：規模可以保證它們在市場上和金融領域的影響力，同時還能帶來一定的規模經濟效益；而小單位則賦予了它們靈活性和社區感，這是人們越來越看重的一點。
從聯邦的組織形式可以看出，實施聯邦製的組織是龐大的，但是聯邦組織內部各成員依然保持很小的規模，具有一定的獨立性，能把自治與合作結合起來。聯邦組織既追求規模經濟又不失靈活性，它是一種“既緊又鬆”的組織。
聯邦式組織形態不是任意產生的，也不是自覺產生的。隻有當“組織的核心不可能處理來自各分散子機構的大量信息流”時，聯邦式組織才會出現。聯邦式組織正是為解決控製矛盾而出現的。這些矛盾包括：既需要把整體做大又需要把單位劃小，既偏好集中管理又崇尚自由開放。
在查爾斯·漢迪提出的聯邦組織中涉及以下幾個概念：中央的角色。中央就像一個酋長大會，酋長在會上為整個聯邦做決策，回到各自的部落後則為這個聯邦做自己那一份應做的事情。中央的管理不是君主式的，不是一個人擁有至高無上的權威，獨斷專行。中央裏應該有互相說服，有爭論，要達成多數一致。領導力還是需要的，但起到領導作用的是思想而非個人。
權力補貼。“教皇通諭”裏有這樣的說法：“較高層的神職機構不應把理當屬於較低層神職機構的職責攬到自己身上。偷取他人的決定權是不對的。”權力補貼意味著交出權力，組織裏沒有人情願這樣做，但是處於中央的人不僅必須放棄一些權力，而且要放棄得心甘情願，唯有如此，大家才能夠信任決策者，決策者的決策才能夠生效。這樣聯邦製組織也才能卓有成效。
甜甜圈原理。甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個洞。但聯邦製組織中的甜甜圈中央是實的，四周是空的。工作中有一部分內容是必須要定義清楚的，否則顯然會失敗。這部分就是心髒，是核心，是甜甜圈的中央。這些內容可以被寫入工作描述，問題是，不是寫下就萬事大吉了。對於任何一件有意義的工作，不僅要完成所有必須完成的事情，還要在某種意義上提升它，使之有所不同，工作者要表現出責任心，適當的創新精神，要進入甜甜圈的空白地帶，逐漸填滿它。聯邦製組織需要大號的甜圈圈，越大越好。同時，必須確定甜甜圈的基本核心，明了自行決斷的邊界或區域，還要明確每個甜甜圈分別要求什麼結果，以及衡量成功的首要行為標準。
水平通道。如果一個人無法往上走了，職業生涯還有什麼意義呢？但聯邦組織可以為各個年齡段的人提供機會，讓他們發現自己的新能力和新興趣。當然這又是一種顛覆性思維，沒有這種顛覆性思維，組織就會出現越來越多的“高原管理者”，他們已經到了梯子的盡頭，已經沒有地方可去，除非離開組織。組織也要花更多的時間和金錢為新職位找到新麵孔，要擔心有些高管可能會缺乏動力，擔心引進新麵孔會帶來文化衝突，擔心不能為年輕人提供有意義的職業。