蘭世立和東星航空
特別策劃
蘭世立筆下的自己是一個悲情英雄：所有失敗都是時運不濟或是遇人不淑，所有的官司糾紛都是遭人誣告。這或許是蘭世立人生的一麵，但還有一些蘭世立沒寫到或不願意寫到的一些原因：他的想象力常常超越了製度現實和自己的資金能力；他賭性很強，但願賭卻不服輸，甚至不惜破壞遊戲規則……
野蠻生長的年代
1980年，初中畢業的蘭世立頂父親離休的名額參加工作被安排在武漢市商業局係統設在烏龍泉礦的供銷社，從營業員、會計、團委書記、經理，一幹就是6年。1986年，蘭世立和兩個顧客發生爭執，對方一句：“你憑什麼囂張？一輩子不就是個營業員嗎？”這句話深深刺痛了天性好強的蘭世立，他做出了人生的第一個重要決定：繼續讀書。這一年，蘭世立考取了江夏區商業局下屬的商業學校。1988年，中專未畢業的蘭世立參加成人高考，考取了湖北省計劃幹部管理學院，在那裏讀書隻有一學期後，他又出人意料地轉入武漢大學經濟學院專門為地方後備幹部開設的“縣長班”，直至畢業。蘭世立引以為榮的“武漢大學研究生學曆”便由此而來。
畢業後，他先是分配到省委工作，甚至一度做過“蘭仕立”的夢。在海南開發的熱潮下，當時各省市選派幹部到海南鍛煉，蘭世立成了其中的一員，但在海南經濟合作廳僅僅幾個月後，他便毫不猶豫地辭職了。除了覺得“自己寫的發言稿被別人一本正經地拿去念覺得不爽”之外，更主要的原因是他深受當地創業熱情的影響：有出息的人就要下海，沒本事才留在機關。
1991年從政府機關辭職下海，白手起家，開始創業。蘭世立創業的第一個足跡落在武漢市東湖開發區。後來蘭世立在《東星18年》裏回憶了這段經曆：“主要是當時的政策、法律把我給推上去的。我當時要去注冊公司，工商局告訴我，這根本不可能，當時的中國隻有三種公司所有形式：國有，集體，外貿。個人辦公司根本不可能，我無奈之下，四處打聽，後來聽說有一個東湖開發區，那裏鼓勵大學生科技人員創業，我找到了東湖開發區辦公室。”
蘭世立在這裏創辦了一家經營電腦耗材的小公司，主要業務是出售計算機配套的色帶、打印紙、維修計算機的打印針。一位當時在東湖開發區任職的官員對蘭世立的印象就是“一個小個子的青年小老板”。他唯一記得和蘭世立有關的事是：“當時工資還非常低，武漢市一個處長的月工資也不過才120塊。有一次碰到蘭世立，他穿著一件皮衣，拉開衣服，指著內袋略帶神秘地說：看，3萬塊！”
這件事給這位官員留下的印象是：“這個人用武漢話說就是有點‘拋’，有些張揚。”但張揚的蘭世立確實也有他在商界安身立命的本事。接觸過他的人，不管是下屬、朋友或是敵人，都承認他“思維敏捷，商業嗅覺敏銳，執行力強，勤奮，肯吃苦”。1992年，他將在深圳、香港出差時體驗過的廣州喝早茶的想法引進武漢，在開發區開辦了武漢當時最豪華的酒樓“東宮”。1992年10月28日，“東宮”正式開業，以中式皇宮的風格裝飾，金色琉璃瓦，大紅色的宮廷柱，漢白玉欄杆，以及門前穿旗袍的迎賓員，引來了大量食客和圍觀者。蘭世立在《東星18年》中回憶：“每天的餐桌幾次翻台，每餐一桌子都要用幾次，一天的營業額20多萬元，一個月竟有幾百萬元的營業額。那時候既無信用卡，也無百元大鈔，吃一餐要拿一包錢來，一桌三五千元是常事，每個包房都有最低消費，每天收銀員為了點當天的營業額都很晚才能下班……”一年後，蘭世立順勢在武漢市政府旁邊開了另一家以豪華西式宮廷風格裝修的酒樓“西宮”。
蘭世立取得自己創業以來第一次比較大的商業成功期間，還有另一件插曲：蘭世立被監視居住了27天。這是他第一次失去自由。據一位東星的前高管說，被拘押的原因是他當時通過深圳走私進口了一批高檔轎車，“當時武漢街頭的好車最多不過伏爾加、捷達，武漢市長的車也不過是上海牌，蘭世立進口的轎車有藍鳥、尼桑、加長林肯。他把這些車都借給一些官員和銀行人士使用，因此可以更容易獲得貸款”。這件事在武漢當年並不是秘密，但因為內部團隊糾紛，一位高管的告發引來了海關檢查。這位高管以前在中國銀行任職，因為給蘭世立的貸款無法收回，丟掉公職後到東星。在蘭世立的高管隊伍裏，因為同樣原因來到東星的並不止這一個人。在湖北銀行界，因貸款給蘭世立無法收回而掉烏紗的大小官員，“至少有6個”。
上世紀90年代初，企業欠賬、欠銀行貸款是非常普遍的狀況。“當時是一個非常不規範的商業社會，隻要認識一個銀行行長都可以獲得貸款，寫在煙盒紙上的一張字條都可以拿到貸款。”一位曾在東湖開發區任職的官員說。商業意識懵懂初開的年代，金融機構也缺乏應對放貸風險的經驗和製度，貸款壞賬因此成為那個年代不可缺少的一部分。蘭世立就在這種並不規範的商業環境裏獲得第一桶金，也形成了自己的行事風格。一位曾在東湖高新開發區任職的官員回憶，1995年全國官場整頓公款吃喝，打擊了蘭世立兩家酒樓的大部分客源，讓他不僅賠光了從東宮經營賺來的錢，還欠下了市政府兩三百萬元的租金。餐飲事業失敗後，在偶遇的道士解簽的指引下，蘭世立率領創業團隊離開武漢，去宜昌休養生息，尋找東山再起的機會。在武漢留下的舊賬，政府將兩棟酒樓的物業作為抵押，租金欠款當然不了了之。
蘭世立的奢與儉
東湖開發區以及東宮、西宮的時間，隻是蘭世立的起步階段。他宏大的東星夢想才展開一角，這一時期，蘭世立留給人的印象更多是他孤注一擲的執行力。這段時間對蘭世立日後的影響，至少有以下幾點。
一是他的思維方式——反對的人越多越應該做。“反對的人多了，反而堅定了我的信心，與當時開東星一樣，如果沒有父親的強烈反對，也許我會打退堂鼓。後來多年的實戰經驗告訴我，真理往往在少數人手裏，我甚至有一套理論，如果在中國你想幹一件事，如果有大多數人讚同，那你往往是農民，因為會有幾億農民與你共鳴。如果有少數人讚同你，那你往往是工人，因為工人的為數不少。如果沒有人讚同你，你可能是偉人，毛澤東當年的農村包圍城市和遊擊戰幾乎全世界都沒有人讚同他，他才把握捷徑，從而取得了中國革命的勝利。”他在《東星18年》中這樣寫道。
這種自信導致的是他做決策時極少采納團隊高管的意見。他會親自參與到集團管理的每個細節。東星集團各個機構的業務量，每天用電話或短信向他彙報，他每天要接的內外電話達到300個以上。他甚至直接幹預每個產品的定價。
蘭世立自信的是自己的遠見，他認為所謂的反對，隻是大家沒有他看得那麼遠。他曾經製定過一項製度，要求60個旅行社網點，為了方便客戶必須24小時營業。這是他在香港看到“7-11”等便利店都是24小時營業後做出的決定。這項製度堅持了3年，除了夏天深夜會接到一些客戶電話外，其他時間基本都沒有客人。但員工還是必須堅守通宵，甚至趴在桌子上睡覺都不行。另一個一意孤行的例子就是後來開航空公司的時候，蘭世立一開始就同時運營3架飛機，每天不僅有兩班飛廣州、深圳的航班，還各開了一班直飛香港、澳門。很多高管認為武漢並沒有那麼多客源足以支撐每天一班的港澳航班，但蘭世立堅持要飛，直到慘淡得看不下去。去的時候3個人，回來隻有十來個人，每天一班的航班才停掉。