最後，還得講到他的治理結構。由於他不做老板，他是經理人，他就一定會有一個董事會，而且一定形成經理人文化，而不是股東文化。所以萬科在早期的時候，股東的文化比較弱，經理人文化比較強；快速成長以後，他在市場上不斷地融資，給股東創造價值，股東文化有了一個比較好的改進和很大的提升。萬科一直就是一個透明的、專業的和公開上市的公司，它的治理結構一直都比較好。中國的早期創業者，大多忽視公司治理結構，自己成為老板，自己的錢跟公司的錢、股東的錢不分，家裏的事和公司的事不分，為所欲為，缺少股東約束，自己又當股東又當經理，自己監督不了自己。所以王石選擇不當老板以後，他就必然是董事會和股東管理下的經理之一，受到監管製約：他既受公司股東會和董事會、監事會的製約，又受外部的證監會、監管部門、資本市場的製約，他被製約了二十多年。萬科的治理結構一直非常好，王石沒法兒不成為一個好人，也沒法兒不辦成一個好公司。如果他選擇了當老板，相信他的治理結構也不會像今天這麼好。
萬科的絕招：一招鮮，吃遍天
很多時候，人們關注萬科，是因為萬科的專業化（這也是王石最重要的一個決定），這個戰略決策十幾年堅持下來，使萬科走到今天，而且成為一個最具代表性的行業老大。不僅如此，他已開始向全球住宅公司第一的高峰衝刺。那麼，王石的房地產專業化究竟是怎麼做的呢？
萬科在房地產的專業化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對於其他行業來說，他隻做房地產，而不做別的。這是萬科的初級階段的專業化，萬科在這個階段去過北海，去過營口、烏魯木齊，地域上毫無章法，哪兒有個熟人、公司有個朋友，就去哪兒做。從產品上看：寫字樓、住宅、酒店、工業廠房什麼都做。雖然從大專業來說他這也能叫房地產專業化，但是在房地產領域裏實際上它是多元化的，不僅什麼房子都做，而且什麼方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結果從經營的績效來看，在很多地方隻是熱鬧了一場，也不掙錢。這個時期是萬科在初級階段的專業化，實際上是在房地產領域裏的多元化。
第二個階段的專業化，是從1998年以後開始的。萬科把住宅以外的產品都放棄了，把產品進一步集中到住宅開發上，同時在地區上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發達地區。經過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現在，萬科開始加速了，它開始了專業化道路上的第三步，那就是在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。這一專業化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現在的產業化和精細化的耕耘，足以支撐其大規模的增長。
萬科由多元化向房地產專業化轉變，再由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，使自己成為簡單的住宅公司，最終再向精細化和產業化衝刺，每一階段的進步都非常清晰，給人印象十分深刻。在第一階段，應該說它的績效也是一般般；第二階段持續了大約9—10年，淨資產收益率在9%或10%左右；到2004年以後，淨資產收益率每年都在14%—15%，且一直往上走。
王石本人在這個過程中始終扮演著決定性的角色。在第一階段，他還是一個直接的決策者和實際的操作者，他那時還是經理；在第二階段，他也是一個非常盡心的推動者和領導者；而到了第三階段，基本上是專業團隊當主角，他總是支持和肯定，算是一個指導者或教練員。
王石對萬科專業化的最大的貢獻，主要有三個方麵。第一就是帶出了一個經理人的團隊，然後在第三階段將這個專業化使命完全交由經理人來承擔，而不是自己親自去做。萬科經理人的專業化程度是非常高的。王石做了這麼多年，他自己帶出了一個經理人團隊，然後讓經理人團隊完成了精細化和產業化的未來，這一點非常重要，他在專業化當中起到一個總設計師的作用。
第二就是他構建了一個非常好的製度文化，萬科所有的製度和資源的安排，都是在王石主導下來進行的。比如說萬科的人力資源係統，包括萬科對外的開放、治理結構、經理人的培訓，這套製度是支撐萬科快速增長的關鍵所在，所以，在製度層麵上，對於架構一個現代公司製度，王石是最起決定性作用的力量。他選擇了做經理，直接就搗鼓（設計）他這個製度，並長期完善它。
萬科的發展過程中，王石一直在講專業化，他到處講，使公司形成了一套專業化的價值觀。相對於多元化的加法，他是在做減法，然後將專業化講到所有新興企業，講到整個全中國。作為形象代言人，他扮演得非常好，而且萬科自己也率先堅持這麼做，用業績證明了專業化的成功。王石以他個人的魅力和影響力使專業化成為房地產行業成功的同義語。
王石的性格助他成就“大業”
王石的性格品質也很有意思，其中有一個特點叫大公有私。王石在講兼濟天下、講社會責任時，也不避諱個人的需要，他非常坦蕩和磊落，這跟很多人不一樣。他從不裝“大尾巴狼”，並不是講公德就不講私利，他是大公有私。他很明確地說：我非常樂意承擔社會責任，行善要盡早，但是我個人該要得要，比如工資獎金，比如正常該消費的就得消費。
有一次碰到一個記者，他問王石：你老去爬山，為什麼不把那錢省下來辦個希望小學？他說你這個就不對，我有我的正常消費需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力時我都會去做，我不能說我的收入全部都隻做這一件事情。所以他不避諱個人的需要。他這個人很坦率，可以叫做大公有私。他該公的事情就公，通過為股東創造價值，為社會服務，為公眾利益去做公益，推動社會的進步，同時也提升個人的價值、滿足個人的成就感、擴大自己的活動空間。正像他辦萬科，萬科所有涉及公眾利益的事情，他都做得很好，這同時也成就了他個人。在“名利”的取舍上，他取名，像他自己講的，他有表現欲，有虛榮心，這就是他的坦率和真實。他說他偏不取利，把私利往後放，這是很可愛的一麵。正因為這樣，所以大夥會覺得他很真實、很自信，超級自信。事實上，我們在社會當中也是這樣的，大公有私，大私有公，這兩件事情本身是統一的，所以古人說“非以其無私邪？故能成其私。”往往越是兼濟天下，最後就越成就你個人。你為人們謀幸福，人們說你是大救星，這兩件事不就統一了嗎？謀幸福是你“大公”，成為“救星”讓你有成就感，因為人家的吹捧，從而成就了你的大私。所以公與私是互相促進、互為因果的。王石在這方麵統一得非常好。大公有私，他是大公居前，但小私也不放棄，最終以大公的追求完成了小私的滿足。