台灣宏暮企業的創始人施振榮《（財富》稱他為優秀的工程師、傳統的中國生意人）在談到企業文化說：“我常想，宏暮能夠快速成長，從無形資產看，是同仁的高度向心力；而緊密結合公司與同仁的力量，就是企業文化。”企業文化是員工共同的價值觀。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助於共識的達成。一般而言，人數越少，越容易凝聚共識。
海爾集團的張瑞敏認為自己在企業裏的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業裏設置“企業文化中心”這一專門機構的企業。《海爾報》不像有些企業的報紙，主要是給外麵看的。《海爾報》揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼並紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一。該案例展示海爾的兼並是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方麵，海爾在美國的生產車間裏也到處以中英文張貼著海爾的理念。
海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。海爾同時強調執行工作的效率。海爾作風是“迅速反應，馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。海爾內部流傳著一個寓言，說一隻獅子領導的一群綿羊可以打敗一隻綿羊領導的一群獅子。
中國很多企業麵臨的問題其實正是獅子與綿羊的關係問題。
海爾在張瑞敏領導下，隻要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也隻有50%，而海爾在3萬多名員工、二百多億銷售收入規模的基礎上，不借助谘詢公司，靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全麵流程再造，迅速就取得了應有的效果。海爾中層幹部的個體素質並不是最強，、的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。
當所有的工作都做完了以後，就是如何具體執行的問題了。在大多數情況下，企業文化建設之所以失敗，其原因在於它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實企業文化。如果無法將想法變為現實的話，再先進的理念也是無濟於事。如果不能夠得到切實的執行，再好的文化設計將隻是胡思亂想。
古語“不積跬步，無以至千裏”，任何事情都要一步一步地落實，企業文化的實施也要從小事做起。一隻新組裝好的鬧鍾放在兩隻舊鍾當中，舊鍾A說：“一年要走3100萬步，你行嗎？”“天哪？3100萬步？”新鍾非常吃驚，“我恐怕不行！”舊鍾B馬上說：“別聽他的，你隻要每秒鍾走一步就行了。”結果新鍾就做了。一年過去了，它輕鬆走過了3lOO萬步。
我們需要有宏偉的目標，但再偉大的目標和理念，也是通過一些簡單的事實現的。行動才會創造價值，我們強調“腳踏實地，注重落實”的工作作風。隻有腳踏實地，我們才能真正實現我們的企業文化理念。這就要求我們行勝於言，也就是把企業文化“落實、落實、再落實”。
五、儒家文化是企業不滅的靈魂
《論語·為政第二》子張問：“十世可知也？”子日：“殷因於夏禮，所損益，可知也；周因於殷禮，所損益，可知也。其或繼周者，雖百世，可知也。”子張問：“十世以後的事，能知曉嗎？”孔子說：“殷代沿襲夏代的禮製，所增減的能知曉；周代沿襲殷代的禮製，所增減的能知曉。如果有誰能繼承周代，即使一百世也能知曉。”企業中，人可以變化，製度可以變化，都很難把握，唯有企業文化是可以繼承的，是企業不滅的靈魂。企業人員是流動的，進進出出很普遍，所謂鐵打的營盤流水的兵。企業的製度世會隨著市場環境的變化而變化，在快速變化的中國市場更是如此；而企業文化，卻是貫穿企業的不變的靈魂。新的人和製度，都要靠文化整合到企業的大船上。