徐鐵峰繼續高舉“科龍革命”的旗幟，他看上去花了很大精力想重樹“科龍文化”和“科龍企業精神”。然而，12月，“科龍電器”公告預虧，第二年的4月年報公布，科龍虧損6.78億元。
對於這家已經8年穩居中國電冰箱行業老大的明星公司而言，巨額虧損無疑是向市場投擲了一顆巨型炸彈，公眾對此的反應幾乎可以用“駭人聽聞”來形容。讓人更難以理解的是，在過去的兩年裏，盡管潘寧退休造成了企業一定的動蕩，盡管王國端式的“革命”虎頭蛇尾，但是，科龍產品在市場上的表現仍然很搶眼，這些“家院子裏的風波”並沒有波及消費者對品牌的認同。因此，科龍虧損成了一個雲霧纏繞的大謎。
根據公開的解釋，科龍虧損是由於經營不善所造成的。可是，從1997年開始，科龍的贏利能力每年都保持在6億元以上。1999年，淨利潤為6.3億元，電冰箱產量達到創紀錄的265萬台，實現銷售總額58億元，公司連續第三年榮獲“中國最佳管理公司”和“中國最佳投資者關係”殊榮，在11月，科龍還被《福布斯》雜誌選入全球２０家最佳中小企業排行榜。這樣的公司怎麼會在來年竟調頭虧掉將近7億元，一來一去將近14億元反差如何說得清楚？況且，科龍公司的電冰箱毛利率之高是業內眾所周知的事實，由彩電起家後來投資電冰箱業的海信集團總裁周厚健曾經算過一筆賬，海信電冰箱的毛利率為7.73%，而科龍電冰箱的毛利率卻高達29.17%。造成這種高利潤現象的原因，一是潘寧所堅持的高品牌、高價格戰略，二是科龍所形成的龐大的製造規模效應。
從財務的角度分析，科龍虧損有3種可能性：
——市場突發重大惡性事件，銷售急劇萎縮，因運營成本過大，造成巨額虧空。事實上，這種狀況在當時並沒有發生。
——應收款過大，巨大的呆壞賬，形成財務黑洞。曾全麵主管科龍營銷的屈雲波披露說：“2000年我上任時，科龍拖欠廣告費2億多元。我來之前，科龍的最高應收賬款是12個億，我剛上任時是七八個億。而到我2001年底離去時，廣告費隻剩下幾千萬元了，賬麵上還有2個億的應收賬款，應在正常範圍之內。”如果屈雲波所言可信，也就是說，盡管在2000年前後公司的應收款項驚人，但最終並沒有形成壞賬。
——大股東有轉移資產的嫌疑。在潘寧創建科龍品牌之後，其上麵一直存在著一個“容聲集團”，它是科龍電器的大股東，受政府委托管理集體資產。盡管科龍先後在香港和深圳上市，成為一家公眾公司，但是真正握有資產權的“容聲集團”則始終隱身其後。曾經進入過科龍董事會的屈雲波在離開後一直三緘其口，對他堅決辭職的真正原因秘而不宣。一直到2005年8月，他才在接受《經濟觀察報》記者采訪時，言辭閃爍地說：“由頭一年賺7個億（實際上是6.3億元）到第二年虧7個億（實際是6.78億元），這引起大家很大的關注，一來一回可是14個億啊。除非是特殊情況，要不就是在專門製造虧損。”他還說：“我可以把虧損這種壞事變成好事，把領導層的不斷更換這種壞事變成好事，但我沒有能力把偷錢這種壞事變成好事。”
科龍與大股東之間的資產狀況究竟如何，外界盡管存在種種猜測，但是從來沒有得到過清晰的交代。有專家大膽推測：到2001年底，科龍電器已經被徹底地“掏空”或“消耗而空”。它成了一頭看上去很龐大，實際上已經徒有其表的巨獸。它的擁有者們開始考慮尋找下家。
這時候，一個夢想家闖進了舞台。
格林柯爾：搶食腐屍的兀鷹
顧雛軍與科龍的淵源始於1989年。
3月，當時國內最有影響力的經濟類報紙、新華社旗下的《經濟參考報》在頭版頭條刊發一條新聞稱：一個剛剛30歲、名叫顧雛軍的青年科學家發明了“顧氏循環熱力理論及技術”。據稱該技術應用於電冰箱和小型空調可以節能20%—40％，而且不用氟利昂。報紙對他的技術稱羨不已，還配發了一條很吸引眼球的評論——《快搶財神顧雛軍》。