聽到這裏，小秦若有所思：“你的意思是，提拔我以後，有可能讓公司整體效益更差？難道我真的這麼失敗？”
“不是你失敗，而是因為你在現在的崗位上會對公司的貢獻更大。我問你，你有沒有覺得公司越來越離不開你現在的工作？如果你提拔為大區經理甚至片區總監，你現在負責的市場怎麼辦？誰來接手？銷量怎麼保證？對於公司來說，把你留在現在的崗位上是最劃算的。”
小秦有點恍然大悟的感覺，說：“你說得對，這確實是個關鍵問題。那你說說，我該怎麼辦？”
我接著說：“你現在的情況是，你已經成為了‘不可替代的人’。這個定位對於普通員工來說是一種幸運，這意味著他的重要性和穩定的工作。但對於一個想要發展的經理人，這也就意味著下不去上不來。要想解決這個問題，你就得為自己找一個替代者，一個能把你現在的工作做得至少跟你一樣好的人。你覺得誰可以？”
小秦思考了一會兒，說：“我現在的下屬裏麵，小Z和小B兩個人都有潛質。看來我要培養培養他們。”
“是誰不重要，重要的是你要有這個意識。我曾經總結過升職的幾條必要條件，其中之一就是‘要有隨時頂上的接班人’，有時間我再跟你慢慢聊。你先好好想想這個問題。”
我們聊到淩晨才散。三個月以後我聽到消息，小秦的市場一分為二，由兩位新任的區域經理助理負責；再過了半年，這兩位助理同時升任區域經理，而小秦則直接被任命為片區總監兼大區經理。
4.5你所麵對的，都是你應得的
我工作中認識的一名國企高管，年紀輕輕四十歲出頭就掌管了一個數百人的企業，幾年來的苦心經營讓企業發展蒸蒸日上。他精力充沛、行事果斷、年富力強，初識的人都會很快感知到他身上的領袖氣質。但和他相處一段時間以後，我發現他身為老總，總是在不斷地處理突發事件或做事後補救工作，或者不斷地想辦法監督和推動團隊執行任務，這顯然不是管理者的常態。帶著這個疑惑我開始觀察他平時的工作。
後來我發現，他有一個典型的中國式管理者的思維模式：沒有任何借口。當下屬試圖向他表達意見或解釋理由的時候，他都會以這句話為潛台詞將對方壓製下去，由於他的權威和口才，下屬往往是無話可說，隻好回去趕緊照做。這種思維模式成為行為習慣以後，經常變本加厲地表現為拒絕或忽略下屬的提議，有時候甚至先決策後討論。這種習慣，我在中國企業管理者身上看到得太多了。
和我預想的一樣，當我問到他團隊的時候，下屬們說：“找領導反映情況的時候，肯定是有我們解決不了的問題了，但是去一次被罵一次，誰還敢去啊？不如幹脆不說算了。”副手們則說：“我看到公司發展的一些問題和機會，作為管理者當然要主動提出方案，但是每一個方案最後都石沉大海，甚至有時候我負責的領域作出了決策，都通知下去了我才知道，我還怎麼工作？出於對企業負責，我也不能怠工，隻好做好執行者，你說什麼我就幹什麼，把活幹漂亮點咯。”
這種局麵聽起來熟悉嗎？對於下屬，問題解決不了，又不敢說，隻好藏起來慢慢發酵，到藏不住的時候，他隻得親自出馬。對於搭檔，意見得不到尊重，想法得不到實施，隻好主動把自己從決策層下降到執行層。這樣的結果，必然使團隊更為被動，等著領導的指令再一絲不苟地執行（這已經算優秀團隊），而不去主動思考。高高在上的獨裁者則必須殫精竭慮，睜大眼睛看著公司不放過任何一個細節，親自抓每一件事的落實。如果一不小心漏了一個細節，就要花費更多的精力去彌補，而分散精力的結果是出現更多問題，如此循環。於是，管理者必然疲於奔命，而公司的管理漏洞必然越來越多，最終隻好主動或被動地收縮規模，回到領導者的掌控半徑之內。於是，出現了中國民企“能人企業”做不大的規律。
另一個故事。我認識的一個年輕員工，年輕、聰明、有活力，做事勤奮。這樣的員工當然人人喜歡，於是老總會主動給她很多機會，給一些有挑戰性和學習機會的工作，讓她更快地成長。事實證明，她學得也很快，教給她的東西很快就能掌握，每一次交給領導的活兒都很漂亮。老總開始琢磨下一步給她升職，於是開始作一些外圍調查，暗中旁敲側擊地了解一下同事和客戶對她的評價。