要升任管理者，第一要具備把幫助別人工作作為習慣的心態。作為管理者，向上級彙報的不再是自己的工作成果，而是自己團隊的工作成果；如果自己是一個明星員工，團隊卻成績平平，自己的才能也會受到質疑，而哪怕自己不顯山不露水，最後團隊總能令人印象深刻，領導也會覺得這個人是個優秀的幹部。因此，從員工到基層管理者，要完成從自己幹好到幫助別人幹好的心態轉變。
這一點並不容易。從我管理的銷售團隊來看，銷售明星要升級為銷售經理往往要經過一個痛苦的蛻變過程。這個過程困難之一在於放棄自己的部分成就感和榮譽感，去成為別人的協助者，然後再逐漸找到另一種成就感；更困難的地方則是養成幫助別人的習慣。
從實際管理工作的角度來看，隻有能不斷為下屬提供幫助的管理者才能獲得團隊的擁戴，從而更好地完成自己的職責。下屬不會期待一個隻會給自己指令、壓力、批評的上司，而會喜歡一個能為自己工作中遇到的難題提供答案並給予支持，並能幫助自己成長的領導。如果缺乏這樣的魅力，哪怕當上了領導也會做得很焦慮。
同時，管理者還應具備與自己不同類型的人合作的開放心態。在無數種性格、成長經曆、思維模式、溝通習慣、行事風格各異的人中，真正能和自己配合默契的人少之又少；同時，人們總是喜歡和自己相像的人，而排斥和自己風格迥異的人。職場上，很多人與人的摩擦都是“好人與好人的矛盾”——兩個本性都不壞，並且都是以工作為出發點的人，卻能搞出看起來不可調和的矛盾。這就是因為無法與跟自己不同“頻道”的人相處。
多樣化是社會的基本特征，在職場上遇到和自己不同類型的人是常態。而職位越高，工作就越需要與別人對接，就越需要學會麵對這種常態。一個人能接納和理解多少種不同類型的人，就能有多大範圍的合作，也就能帶領多大的團隊；而隻能和跟自己一樣的人一起工作的話，很難成為領導者。基層管理尤其如此，因為基層員工更少受到職場規則的訓練以及溝通行事風格的同化，因此更容易表現出各種不同的性格，也更需要管理者有一顆開放的心來帶領和協調。
此外，“我是最後防線”的心態也很重要。團隊管理者和團隊成員的重大區別之一，就是前者對工作結果負責，後者對工作程序負責。作為員工，我可以認為完成了上級安排的工作，盡職盡責就可以了，至於最後結果如何不需要多想；而作為團隊領導，則不能覺得工作流程完成了就可以，時時想著“盡人事聽天命”。員工有自己的上級站在身後，為自己“墊底”，而團隊管理者則必須為自己的陣地負責，“身後就是莫斯科”。
團隊管理者要時刻記得自己代表的是一個部門而不是個人：個人之間的合作可以分擔和頂班，可是部門之間則有著嚴密的分工，每個團隊作為整個組織的一個部件，都承擔著不可替代的職責，這個職責是沒有其他人能夠分擔的。個人的工作出了問題，可以由其他人來補救，而團隊的工作出了問題，會對整體造成極大的影響。就好像在戰場上，某個士兵受傷失去戰鬥力了會有戰友頂上，但一支部隊如果沒有守住陣地，將會給友軍帶來極大傷亡。
不具備這種意識的人是無法承擔領導職責的。職場新人總是希望得到鍛煉，得到成長，但在管理者的崗位上，是不允許誰用公司的業務來犯錯誤，鍛煉自己成長的。
最後一點，管理者要在不斷學習保持領先和鼓勵下屬超越自己的兩種心態之間保持平衡。在一個團隊中，領導者應該保持一個相對領先的位置，至少在行業洞見、視野和判斷力上具備帶領團隊前進的能力，而這需要不斷地思考和學習。同時，如果團隊領導在任何單項能力上都是最強的，也會陷入事務性工作纏身和不斷救火的窘境。團隊領導在保持自己不斷學習前進的同時，也要輔導和鼓勵下屬學習，讓下屬成為團隊的重要支柱。最疲勞而無效的管理者，往往是不懂得輔導下屬和分工授權的那一類人。
此外，一個健康的團隊應該處於激烈而開放的內部競爭中，如果團隊領導擔心自己被下屬超越而地位不穩，應該做的是自己付出更多的智慧和汗水而非壓製下屬。職場的競爭不隻是麵對身邊的幾個人，小範圍內的惡性競爭沒有任何意義。最終走得更遠的人，都是參與創造一個良好的成長氛圍並從中受益的人。