2.發展中經濟。
經驗研究表明，具備創新能力的管理型大企業是經濟水平發展到一定階段的產物，這個階段的標誌就是生產活動的技術密集化和資本密集化。為什麼要有技術密集和資本密集？或者說技術密集化和資本密集化為什麼一定需要管理的密集化？顯見的事實是，勞動密集型企業，如浙江的一家紐扣企業，不需要多麼強大的研發能力，也不需要多麼精密的儀器設備，老師傅的傳、幫、帶就能夠解決大部分的工藝技術問題；企業運營所需投資額非常低，家族財力加上經營利潤足敷所需。因此這家紐扣企業既沒有管理職業化的需求，企業主也不會允許其他資本分羹。類似的企業包括意大利的服裝設計企業，家族控股和管理可能就是最優選擇。
西方經濟強國實現技術密集和資本密集的一個重要途徑是海外殖民擴張，中國不可能效法這一道路，必須奉行“和平崛起戰略”。另一方麵，半個多世紀的工業化曆程，已經使中國的國有及國有控股企業積累起了相當雄厚的物力和人力資源，如果放棄這一整合基礎，另起爐灶，不但是國有資本的莫大損失，對民營資本而言，也喪失了重要的發展機遇。俄羅斯的“全麵私有化”曆程就是明證：不但原國有工業體係的組織能力喪失殆盡，也造成了國民財富的巨大浪費。而新“公私合營”的意義正在於，能夠在實現股權分散化的同時，盡可能保存現有的工業能力。
綜上所述，新“公私合營”既是創新企業理論在本土的實踐過程，也是國有資本與非國有資本共同締造中國管理型大企業的現實選擇。
七、一切為了管理控製
矯枉必過正。矯正“市場中心說”並非全麵否定市場發育對經濟繁榮的貢獻，而是為了強調具備創新能力的管理型大企業的重要性，以及實現管理控製對培育管理型大企業的重要性。而希冀市場化自動帶來企業治理和管理狀態的轉變———轉向所有權與控製權分離，管理職業化———是荒謬的，至少是不現實的。
這就是“一切為了管理控製”的全部含義。
因此，管理控製構成了創新企業理論及其中國實踐———新“公私合營”路線，與“市場中心說”及其在公司治理領域的代言人———產權觀，兩者之間的分野。
產權觀批一股獨大，認為大股東侵害了小股東的利益。但是，高度分散的股權結構就是最終目的嗎？中國股票市場出現過的莊股公司（以極小的股權比例獲得上市公司控製權），中國地方政府將轄下的國有企業的產權徹底分散化（在河北、山東等地，許多國有企業在改製過程中，將企業產權按人頭分給職工，導致管理者股權不足10%，董事會一年改選5次），這樣的自耕農式的治理模式是工業化時代的鬧劇。由於給不出企業產權與績效之間關係的解釋，產權觀在企業產權關係變革思路上顯得蒼白無力；
產權觀批“內部人”控製，認為內部人損害了股東利益。但是，企業究竟應該由誰控製呢？顯然不應該是大股東，在中國，大股東掏空上市公司的例子還少嗎？那麼，交給小股東又如何？有誰會指望連開股東會的費用都支付不了的股民能夠承擔起組織整合、財務承諾和戰略控製的責任呢？企業控製權應該交給基金等機構投資者嗎？機構投資者是在各種投資工具間做投資組合，追求的是組合收益和流動性。以上這些力量都沒有能力和心理上的義務承擔與企業同生共死的責任。因此，即便是由上麵幾種類型的股東共同執掌公司控製權，也無助於企業長期績效的改進，隻能使情況變得更糟。或許還有一種選擇，由具備產業組織能力的戰略性股東來控製公司。這種思路似是而非，對被控製的公司來講可能確實是條出路，問題在於，如何構造這個戰略性股東？這樣一來，誰來控製公司的問題就轉移到了上一級公司層麵。因此，產權觀在批判“內部人控製”的時候，沒能給出關於應由誰來控製公司的任何解答。
創新企業理論與“市場中心說”的一個關鍵區別是，不認為股東是企業最終的風險承擔者，甚至不是最大的風險承擔者，因為股東的投資是可以通過投資組合來分散的。而真正的職業管理者將包括財富（薪金收入的折現甚至在職消費）、地位以及事業的成功都寄於企業的長期穩定和繁榮，可以說身家性命都在企業裏麵。因此管理者而不是股東才是與企業“血肉相連”的人，才有能力和動力承擔起創新性企業所要求的組織整合、財務承諾和戰略控製職能。
因此，創新企業理論非但不否定內部人控製，而且認為與企業“血肉相連”的內部人———管理者和部分員工———應該是企業的控製者。必須強調指出，此內部人絕不同於目前所指的國有控股上市公司的“內部人”，後一種“內部人”實際上是大股東的共謀。創新企業理論所指的內部人應該是這樣一類人：他們應該位於企業組織金字塔的頂尖；他們是由於管理能力而不是股權或在政府的行政級別坐到這個位置的；他們接受來自市場的獎賞和懲罰，並因此獲得或失去其絕大部分個人財富；他們有能力、有動力承擔組織整合、財務承諾和戰略控製的職能。
在中國，具備創新能力的管理型企業的內部人的來源主要有三類：一是原國有企業的廠長、經理以及國有控股公司的高管人員；二是民營企業的創業企業家；三是職業經理。他們都必須借管理控製能力才有資格作內部人，而不是相反。但是，這三類人在真正轉變為管理型企業的內部人的過程中，還有許多問題要解決。第一類人要徹底斬斷“商而優則仕”的體製聯係，接受完全的市場化激勵和懲罰，如寶鋼的謝企華、海爾的張瑞敏；第二類人麵臨突破資源“瓶頸”需要的角色轉換問題，資源“瓶頸”是限製民營企業達到技術密集和資本密集門檻的主要障礙，而跨不過這個門檻的企業根本成不了管理型大企業，也就不在這本書的視野內。如果能夠在保有控股權的情況下實現技術和資本門檻的跨越，民營企業的創業企業家依然麵臨一個交接班問題，畢竟像新加坡那樣子承父業的模式少之又少，況且李顯龍也是曆經磨煉，以“職業經理人”而非“前總理兒子”的身份得授大位；第三類人在中國極度缺乏，有數的幾位也是從國有企業高管人員和民營企業家演變而來，前者如中集集團的麥伯良，後者如深圳萬科的王石。因此，職業經理市場的欠發達和職業經理匱乏是第三類內部人來源麵臨的最大問題。
關於管理控製，最後要說的是一個老生常談的公司治理問題：對內部人控製的製約。非常遺憾，我們在理論上給不出比傳統公司治理原則更高明的思想，我們也不想假裝知曉哪怕適合某一類企業的解決之道。這個問題可能是一事一議的，更普遍的方法論和適合中國企業的解決方案有待更深層次的智力思考和更多的案例總結。