“休克療法”理論家們頭腦中所缺少的正是對社會主義企業組織形式的理解。這個缺點被證明是致命的，因為經濟單位對市場力量的反應性行為在很大程度上是由它們已經存在的製度構造決定的，其表現確實不同於“大爆炸”改革政策製定人的預期。正如Desai（1994）所指出的那樣，“休克療法”之所以失敗是因為“微觀經濟單位—農場和工廠—並沒有按市場經濟的規範那樣對價格信號作出反應”。
“休克療法”的企業改革方法是大規模私有化。事實上，“休克療法”後來被概括為迅速的宏觀經濟穩定、價格和貿易自由化以及企業私有化的組合，而且據稱所有這些組成部分是互相支持的。然而，已經變得很顯然的是，私有化本身並沒有使企業重組發生。甚至在企業已經被“私有化”之後，製約著企業內部社會關係結構和運行的根深蒂固的製度安排仍然抵抗著任何組織變革（BurawoyandKrotov，1992；Clarkeetal。，1994；Sutela，1994；Ashand Hare，1994）。從最新的經驗研究中（Blasietal。，1997）我們獲知，在已經私有化了的俄國企業中，組織轉變的進程仍然十分緩慢。經驗證據無情地否定了“休克療法”擁護者建立在新古典經濟理論基礎上的假設。
以為穩定經濟、自由化、私有化，再加上政府不幹預就可以使企業迅速發生組織轉變既是一個政策錯誤，也是一個理論醜聞。俄國的激進市場改革幾乎就是對工業的大規模破壞，由此而取得的“市場均衡”隻可能把經濟推回到更加原始的狀態。俄國現行經濟危機的根源是先由領導不當的“新思維”後由“休克療法”所造成的生產體係的癱瘓。於是，當激進市場改革的西方顧問和辯護人自鳴得意地聲稱“我們在俄國創造了一個市場經濟”時，應該問的卻是“那又怎麼了？”
四、向左走，向右走：中國企業改革的思維誤區
到20世紀90年代中期，中國經濟改革取得了巨大的成就。但成功並沒有表現在國有企業的組織轉變上，而是表現在由縮小計劃—命令的管製範圍和非國有企業崛起所推進的市場化上。在缺乏結構變化的條件下，“放權讓利”的結果不是改善了生產率，而是“工資侵蝕利潤”（戴園晨、黎漢明，1988）。缺乏對生產過程的管理控製，推卸管理責任和組織瓦解這三個基本特征，使國有企業越來越無法適應正在形成的市場經濟環境。
根據80年代後半期的數據，幾位研究者發現，擴大企業自主權隻有在賣方條件下才導致效率提高；而在其他市場條件下，它或者導致效率下降，或者導致不確定的後果。這說明被授予了較大自主權的企業傾向於通過提價而不是提高生產率來獲取收益（杜海燕等，1990）。顯然，如果沒有結構變化，擴大自主權和提供經濟刺激並不可能改善企業績效。
從1993年開始，政府發動了以建立“現代企業製度”為中心的新一輪改革。但後來的實際過程更多的是被對危機的反應性措施所推動。國有企業的普遍困境導致了大規模的“下崗”，但政府沒有再像1989~1990年間那樣命令銀行向虧損企業發放工資貸款，而是以積極的態度通過“再就業工程”來減少陣痛。“鐵飯碗”的就業製度終於開始發生實質性變化。然而，對國有企業改革的理論認識仍然停留在大而化之的狀態上。在建立現代企業製度的旗號下，“一包就靈”的舊神話又被“一股就靈”的新神話所取代。其思想根源仍然是以為抓住一個簡單的製度變量就可以讓企業自動地發生根本轉變，被忽略的仍然是在操作層次上直接決定企業績效的組織和管理變量（使國有企業“三年脫困”的計劃實際上是務實地承認操作層次上的問題的重要性）。沒有被看到的是，組織和管理型式的變化涉及到比產權更多，更廣泛，更複雜的製度結構的變化，而這種製度變化不可能在企業的組織轉變發生之前就被操作出來。
與堅持公有製主導中國企業改革的思路不同，有些中國經濟學家認為以國有股為主的公司化改造不能解決經營者的選擇問題，不能解決政企分開問題，所以隻有在民營化基礎上建立起對股權的市場控製才能使國有企業徹底轉變。這種理論完全忽略了管理能力及其組織性質的問題：由於管理能力是從企業的管理實踐中發展出來的，所以正確選擇管理者是私人股東和股權市場也無力解決的組織問題。如果有效管理者的產生必須主要依靠企業內部的組織選擇，那麼妨礙這種選擇的因素就不是國有股權，而是政企不分。更重要的是，國有企業的組織轉變需要一個獨立過程，其動力是在操作層次上改進生產經營的管理行動。這種動力能否產生、能否成功取決於積極管理層的形成和一係列與國家體製相聯的製度結構的變化。私有化和對股權的市場控製並不必然產生這些因素。俄羅斯激進市場改革的失敗已證明了這一點。產權改革，如果理解為以法製來規範個人、企業、國家和社會之間的利益關係，它的效果和意義隻能在管理和組織型式的轉變已經發生後才能達到。
五、從控股到控製：新“公私合營”之路
不破不立。所謂破，破的是“市場中心說”。公允地講，在中國，“市場中心說”在構造管理型大企業產生的社會條件方麵功勞不可抹殺。但是，隨著產品市場和要素市場漸趨成熟，“市場中心說”已經光榮完成了其曆史使命，至少對培育管理型大企業來講是這樣。
當立者乃“組織中心說”的創新企業理論。任何一種經得起檢驗的理論都是從實踐中來的，最終還要回到實踐中去。新“公私合營”就是創新企業理論在中國的實踐。
六、新“公私合營”題解
（一）什麼是新“公私合營”？
新“公私合營”指的是國有資本與非國有資本通過股權合作，造就所有權與控製權分離的組織治理狀態，實現中國本土企業管理的職業化。
（二）為什麼是新“公私合營”？這是中國基本國情所決定的
中國的基本國情是轉軌經濟加發展中經濟。
1.轉軌經濟。
轉軌經濟的一個重要特點就是社會資源配置向國有企業和國有控股企業的過度傾斜，而管理控製必須通過股權分散化來實現。因此，通過股權分散化造就中國企業管理控製的命題，就轉化成了如何使國有及國有控股企業實現股權分散化的命題。與國有資本相對應的是非國有資本，包括家族、類家族資本，自然人資本，以及國際產業和金融資本。而新“公私合營”就是在國有及國有控股企業中引入非國有資本控製主體來實現股權的分散化。需要說明的是，不同國有法人主體通過股權合作實現企業所有權與控製權的分離，我們也將其視為新“公私合營”的特例，如中集集團。