２財會部門。財會部門掌握企業的資金分配，負責企業的成本核算，清楚采購資金的運作狀態和運行結果，評估的重點是采購的效益，評估的角度是采購成本的高低，評估的目的是控製成本。
３需求單位。需求部門負責采購物品的驗收和使用，評估的重點是需求的滿足程度，評估的角度是供貨的數量、時間、品質，評估的目的是為了保證供應。
４供應商。供應商直接與采購人員打交道，評價的重點是采購商的戰略和采購人員的素質，評價的角度是采購的方法和采購的行為，評估的目的是優化采購商的對外形象。
５專業人員。專業人員對采購業務有係統、深入的研究，評估的重點是企業的采購現狀，評估的角度是效益和效率，評估的目的是幫助企業尋找改善采購效果的出路。
三、掌握六種常用方法
常用的采購績效評價方法，包括交替排序法、標杆對比法、強製分配法、要素評定法、關鍵事件法、定位評分法。
１交替排序法。根據績效要素對所有被評估人員進行排序，挑出績效最好的和最差的，隨後在剩下的人員中再挑出最好的和最差的，以此類推，直到全部人員都被排列完為止。這種方法的優點是簡單實用，評估結果也一目了然，但單憑上司的主觀臆斷，客觀性較差，也容易造成員工的心理壓力。
２標杆對比法。選定某種標準（如曆史標準、行業標準、預算標準）作為對比基準，對企業采購績效進行評估。這種方法的優點是參照性強、易於操作，但也可能存在可比性較差的問題。
３強製分配法。根據“正態分布”原理預先確定評估等級及其比例，然後將被考核者的業績按優劣程度列入其中某一等級。通常的等級和比例為最好１０％、較好２０％、中等４０％、較差２０％、最差１０％。這種方法的優點是等級清晰、操作簡便，但可能出現與實際分布不符的情況，主觀的判斷容易造成偏差，引發員工的不滿。
４要素評定法。確定考核要素並劃分為若幹等級，且對每個等級做出明確的標準界定，然後據此進行評估，最後再綜合得出總的評估結果。這種方法的優點是比較規範、便於考核，但也存在主觀性較強的局限。
５關鍵事件法。通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定，從而做出工作績效評估。這種方法的優點是針對性比較強、有事實依據，但也存在對關鍵事件的把握和分析方麵的差異。
６定位評分法。主要針對明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。通過對不同評估項目打分，得出對應的等級，並以此作出評估。這種方法的優點是評估尺度較精確，準確性較高，但可能因為項目和指標在設計上的不足，造成對個別員工行為評估的兩極分化。
績效評估的方法很多，采購總監在確定具體方法的時候需要關注三個問題：一是評估的客觀性，主要從主體的多重性和客體的參與性衡量；二是操作的便捷性，主要從指標的簡要性和方法的易操性衡量；三是結果的明確性，主要從等級的合理性和數值的差異性衡量。通過對比選擇合適的方法，也可以對不同方法進行有機組合，以揚長避短。
通用電氣公司在每年的４月份對所有員工進行績效評估和考核，評估采用的是強製分配法，基本從業績和價值觀兩個方麵來衡量。評估係統將２０％的員工定位為表現傑出者（Ａ級），這些員工將被提升到重要的領導位置；１０％的員工定位為失敗者（Ｃ級），這些員工將被毫不客氣地淘汰；另外７０％的員工按照表現給予相應的定級，一類是價值觀好業績差，將給予機會和時間改進，一類是業績好價值觀差，麵臨的將是觀察或撤換。采用強製分配法進行績效評估的優點主要表現在以下兩個方麵：一是可以克服平均分配，有助於對員工的激勵，將有限的資源分配到優秀的員工身上；二是鼓勵競爭，提高對個人的約束力，由於每個人都不願被評到最差的１０％中，不是選擇離開就必須努力做得更好。但強製分配法也存在著一些缺點，如績效評估者的個人喜好對評價結果影響較大，或因受比例限製造成結果不公，有兩個實例為證。