１采購計劃。采購作業的基礎是采購計劃，庫存出現問題往往最先出現在計劃環節，主要的問題就是責任心不強。比如，核實不嚴，庫存夠用但還是按照需用量做計劃；張冠李戴，需要用的是甲產品卻定成了乙產品；協調不力，有的產品因為工藝變化而淘汰但卻沒有及時變更計劃；計量誤差，應該是“千克”卻報成了“噸”（或者相反）；對付考核，因為有斷貨率指標，所以人為地加大定量；缺乏概念，明明是下一計劃期用的產品卻提前到本期等。正因為這些計劃上的疏漏，出現了大量不合理的庫存現象，或斷貨、或閑置、或積壓。
２采購作業。采購作業對庫存的影響，主要是采購技巧的問題，體現在訂貨的方法和時機方麵。主要的問題是批量不合適、時間不對頭。訂貨批量太大，就會延長庫存的周期，批量過小，就有斷供的可能；訂貨時間過早，倉庫就有可能爆滿，訂貨時間過晚，就會出現缺貨的情況。
３倉庫管理。倉庫管理對庫存的影響，主要是製度問題，一是領用製度，二是處置製度。領用製度不嚴，就可能造成物料的浪費，造成庫存不足；處置製度不嚴，不能及時對閑置物品和積壓產品進行適當的處置，就會影響庫存的正常周轉。
有人用四種飲食狀態比較形象地總結了庫存管理的四大誤區：一是暴飲暴食盲目進貨，二是因噎廢食造成斷貨，三是挑食偏食影響結構，四是排毒不力問題積澱。如果采購工作走入這四個誤區，庫存的問題就會越發嚴重。
以上三個環節出現的問題，需要企業通過嚴格的管理來解決。首先要優化采購的計劃和審核工作，落實崗位責任製，確保計劃的準確性；其次要提升采購作業的技能，根據需求和庫存實際，采用合理的訂貨方式，確定適合的訂貨時間；最後要健全倉庫管理製度，按照規定程序發料，並製定規則及時對閑置庫存進行清理。
某集團公司針對庫存過多的問題進行了分析，發現主要問題是申報不實和處置不當。比如，某進口軸承有庫存１０套，但供電部沒有核查庫存又申報了４套；尿素事業部申報的合成塔備件是準備第二年大修用的，申報期提前了一年；能源事業部申報的角鐵７００噸，實際用量是７００千克。又比如，按照現行製度，沒有對庫存逐月盤點，而是到年底總盤點時才對廢舊與閑置物品進行鑒定和處理，造成了浪費現象的不斷升級。為此，集團公司從兩個方麵展開了工作，一是改革采購計劃管理程序，在計劃申報、庫存核實、執行檢查、考核獎懲上從嚴把關，並落實了降低庫存的責任目標；二是加大盤活閑置物品和處理廢舊物品的力度，要求倉庫將閑置物品在物流信息係統中單獨列出，實現集團內部閑置物品的共享，並采取簡化領用手續和發放使用獎勵等舉措，鼓勵閑置物品的內部消化。一年的運行結果表明，此舉成效明顯，全年共審減物資計劃８８０多項，審減金額達到４０００多萬元，盤活閑置物資約４７５萬元，壓減的部分相當於原有庫存的三成。
該集團針對企業的實際情況，采用堵兩頭的方法解決庫存問題，取得了明顯的效果。可見，隻要有的放矢地加強管理，就一定能夠擠掉多餘的水分，讓庫存逐漸回落到合理的區間。
二、尋求外部支持
從企業外部看，影響庫存的因素主要是供應商的支持和配合。有時候，通過外部支持所產生的庫存壓縮效果，可能會比加強內部管理來得更加明顯。這裏，重點介紹兩種方法：一是供應商管理庫存，二是零庫存管理。
１供應商管理庫存。供應商管理庫存（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），是一種通過與供應商合作，以追求雙方最低成本為目的，在共同的協議下由供應商管理庫存，由雙方對執行情況進行監督和修正，以促進庫存管理方法的持續改進。
供應商管理庫存有四個特點：一是合作性，需要購銷雙方在信任的基礎上密切合作；二是互利性，追求共同降低庫存成本；三是互動性，要求雙方在合作時采取積極響應的態度；四是協議性，具體合作事項都通過框架協議明確規定。
實施供應商管理庫存，對采購商而言，可以降低庫存、減少缺貨、提升績效；對供應商而言，可以掌握需求、計劃生產、控製庫存。供應商管理庫存在國內已經得到了廣泛應用，並取得了顯著效果。比如海信集團，通過推行供應商管理庫存，將大部分物料交由供應商管理，在供貨無憂的同時還釋放了巨額的流動資金，提升了集團的核心競爭力。
又比如美的集團，在實施供應商管理庫存一年後，庫存周轉率明顯提升，庫存成本直線下降，一係列財務指標也“由陰轉晴”。