1采購計劃。采購作業的基礎是采購計劃,庫存出現問題往往最先出現在計劃環節,主要的問題就是責任心不強。比如,核實不嚴,庫存夠用但還是按照需用量做計劃;張冠李戴,需要用的是甲產品卻定成了乙產品;協調不力,有的產品因為工藝變化而淘汰但卻沒有及時變更計劃;計量誤差,應該是“千克”卻報成了“噸”(或者相反);對付考核,因為有斷貨率指標,所以人為地加大定量;缺乏概念,明明是下一計劃期用的產品卻提前到本期等。正因為這些計劃上的疏漏,出現了大量不合理的庫存現象,或斷貨、或閑置、或積壓。
2采購作業。采購作業對庫存的影響,主要是采購技巧的問題,體現在訂貨的方法和時機方麵。主要的問題是批量不合適、時間不對頭。訂貨批量太大,就會延長庫存的周期,批量過小,就有斷供的可能;訂貨時間過早,倉庫就有可能爆滿,訂貨時間過晚,就會出現缺貨的情況。
3倉庫管理。倉庫管理對庫存的影響,主要是製度問題,一是領用製度,二是處置製度。領用製度不嚴,就可能造成物料的浪費,造成庫存不足;處置製度不嚴,不能及時對閑置物品和積壓產品進行適當的處置,就會影響庫存的正常周轉。
有人用四種飲食狀態比較形象地總結了庫存管理的四大誤區:一是暴飲暴食盲目進貨,二是因噎廢食造成斷貨,三是挑食偏食影響結構,四是排毒不力問題積澱。如果采購工作走入這四個誤區,庫存的問題就會越發嚴重。
以上三個環節出現的問題,需要企業通過嚴格的管理來解決。首先要優化采購的計劃和審核工作,落實崗位責任製,確保計劃的準確性;其次要提升采購作業的技能,根據需求和庫存實際,采用合理的訂貨方式,確定適合的訂貨時間;最後要健全倉庫管理製度,按照規定程序發料,並製定規則及時對閑置庫存進行清理。
某集團公司針對庫存過多的問題進行了分析,發現主要問題是申報不實和處置不當。比如,某進口軸承有庫存10套,但供電部沒有核查庫存又申報了4套;尿素事業部申報的合成塔備件是準備第二年大修用的,申報期提前了一年;能源事業部申報的角鐵700噸,實際用量是700千克。又比如,按照現行製度,沒有對庫存逐月盤點,而是到年底總盤點時才對廢舊與閑置物品進行鑒定和處理,造成了浪費現象的不斷升級。為此,集團公司從兩個方麵展開了工作,一是改革采購計劃管理程序,在計劃申報、庫存核實、執行檢查、考核獎懲上從嚴把關,並落實了降低庫存的責任目標;二是加大盤活閑置物品和處理廢舊物品的力度,要求倉庫將閑置物品在物流信息係統中單獨列出,實現集團內部閑置物品的共享,並采取簡化領用手續和發放使用獎勵等舉措,鼓勵閑置物品的內部消化。一年的運行結果表明,此舉成效明顯,全年共審減物資計劃880多項,審減金額達到4000多萬元,盤活閑置物資約475萬元,壓減的部分相當於原有庫存的三成。
該集團針對企業的實際情況,采用堵兩頭的方法解決庫存問題,取得了明顯的效果。可見,隻要有的放矢地加強管理,就一定能夠擠掉多餘的水分,讓庫存逐漸回落到合理的區間。
二、尋求外部支持
從企業外部看,影響庫存的因素主要是供應商的支持和配合。有時候,通過外部支持所產生的庫存壓縮效果,可能會比加強內部管理來得更加明顯。這裏,重點介紹兩種方法:一是供應商管理庫存,二是零庫存管理。
1供應商管理庫存。供應商管理庫存(VendorManagedInventory),是一種通過與供應商合作,以追求雙方最低成本為目的,在共同的協議下由供應商管理庫存,由雙方對執行情況進行監督和修正,以促進庫存管理方法的持續改進。
供應商管理庫存有四個特點:一是合作性,需要購銷雙方在信任的基礎上密切合作;二是互利性,追求共同降低庫存成本;三是互動性,要求雙方在合作時采取積極響應的態度;四是協議性,具體合作事項都通過框架協議明確規定。
實施供應商管理庫存,對采購商而言,可以降低庫存、減少缺貨、提升績效;對供應商而言,可以掌握需求、計劃生產、控製庫存。供應商管理庫存在國內已經得到了廣泛應用,並取得了顯著效果。比如海信集團,通過推行供應商管理庫存,將大部分物料交由供應商管理,在供貨無憂的同時還釋放了巨額的流動資金,提升了集團的核心競爭力。
又比如美的集團,在實施供應商管理庫存一年後,庫存周轉率明顯提升,庫存成本直線下降,一係列財務指標也“由陰轉晴”。