交易地位對抗性協作型
非對抗性協作
型 對抗性公平型非對抗公平型
所列出的分類，可以為企業的相關工作提供參考。企業應該根據組織的特征和關注的重點，挑選一種或多種角度，對供應商進行合理的分類，為完善供應商的關係管理打好基礎。
２相應的對策。當供應商分類工作完成後，企業就需要針對不同類別的供應商采取不同的方法，以維護和發展相互間的合作關係。
如何采用相應的對策？我們以供應商提供的物資重要性分類為例，做一個簡要說明。
對提供戰略物資的供應商，可以通過建立戰略合作夥伴關係的方法，致力於長期的緊密合作，在企業內部建立起與供應商相適應的經營理念和協調機製，並通過簽訂長期合同的方法，在保障企業貨源的同時，促進供應商產出規模的穩定性。
對提供杠杆物資的供應商，可以通過集中采購實現規模效應，並盡量減少標準化產品的供應商數量，努力增加同一個供應商的不同品種，以增強相互之間的依賴關係。
對提供瓶頸物資的供應商，可以通過開發新供應商或尋求聯合采購的方法，拓展供應渠道減輕製約度，同時要加強與現有供應商的溝通，多方出擊以減少供應風險。
對提供一般物資的供應商，在保持正常合作的同時，可以通過采取簡化采購流程、減少交易頻率等方法，降低采購成本。
供應商的關係管理，除了進行合理的分類和采取對應方法外，還要特別關注影響供應商關係的關鍵因素。概括而言，影響與供應商關係的關鍵因素有三個：一是信任程度，二是對應地位，三是交易頻率。信任程度的多少、對應地位的強弱、交易頻率的高低，都會在不同程度上影響雙方關係的走向。對此，采購總監要有足夠的思想準備，並應該采取相應的措施來防範這三種因素的消極影響。比如，通過提高商業道德來增強互信基礎，通過減少逆向操作來公平行使權力，通過選擇采購模式來擴大合作範圍等。
聯邦快遞陸運公司每年的技術采購額達２８億美元，負責業務的副總裁為此把供應商的關係管理看作是公司的戰略行為，並在完善與供應商的關係方麵花費了很大精力。陸運公司根據業務特點把供應商分為三種類型：一種是“信任級合作夥伴”，如ＨＰ、ＩＢＭ等；另一種是“重要供應商”，如ＡＴ＆Ｔ、ＥＭＣ等；還有一種是“臨時性合作夥伴”，如ＳＵＮ等。副總裁對不同供應商所花費的時間和精力是不同的，因為他認為“並不是所有的供應商都地位平等”。對三種不同類型的供應商，副總裁與之接觸的時間安排分別是每兩個月、每季度、每一到兩年。在與關鍵供應商會麵時，陸運公司會向他們提供最新的財務狀況、中長期目標、業務方向、最優采取的行動、技術要求等，旨在讓供應商對公司的業務發展和技術要求有更多的了解，從而為公司提供更適合的產品和服務。陸運公司對供應商的付出也得到了相應的回報，遇到突發狀況時，都會得到供應商的全力支持。比如，陸運公司下屬的一家貨運公司，由於競爭對手的垮台而業務量激增，以至於原有的ＩＴ設施無法應付，為此副總裁聯係ＨＰ，要求提供更多的硬件設備支持，結果第二天ＨＰ就把產品運送到位。“為了管理和維護穩定的供應商關係，陸運公司表現出最好的態度和流程，我們的業務代表就駐紮在他們的貨物分類點，我能理解他們的業務，從而能夠迅速推薦合適的解決方案，這些方案能夠讓他們更靈活。”作為“信任級合作夥伴”的ＨＰ對陸運公司的供應商關係管理給出了如此的評價。事實上，陸運公司也正是由於重視供應商的關係管理，才始終處於技術應用前沿，正是由於開展與供應商的戰略合作關係，才使得公司的業務產生了更多的價值。
陸運公司的供應商關係管理之所以能夠取得如此成效，離不開三項舉措。首先是對供應商進行合理的分類，以對業務的重要性為標準；其次是采取不同的對策，對關鍵客戶投入更多的精力；最後是關注影響關係的因素，從建立互信做起。值得稱道的是，陸運公司通過增加公司業務的透明度，讓供應商知道企業的目標、熟悉業務的流程、了解技術的要求，進而達到了獲取更多優質產品和服務的目的，拓展了公司的增值途徑。