利用資源需要考慮以下四個因素。
１供應能力。供應能力的強弱表現在企業資質、經營規模、設備類型、產能檔次方麵，一般而言資質足、規模大、設備好、產能高是標準。
２技術含量。技術含量的高低表現在產品的開發和品質的把握方麵，一般而言有創新能力、有成熟工藝、有穩定品質是標準。
３管理水準。管理水準的優劣表現在係統、製度、團隊方麵，一般而言有相應的管理係統、有健全的管理製度、有得力的管理團隊是標準。
４合作態度。合作態度的好壞表現在誠意、配合、效果方麵，一般而言有共贏意願、能認真服務、善解決問題是標準。
三、控製過程：從稽核業務發力
控製過程有不同的方法，包括製度預控、報表追蹤、作業審計等，發力點是對業務的稽核。製度預控、報表追蹤、作業審核的表現形式不同，但目的完全一致，都是為了對采購過程進行監控，而這種監控最終都要通過業務稽核作用才能實現。
稽核業務需要把握重點和化解難點。采購業務的環節較多，包括決策、計劃、方式、簽約、執行等，要根據不同環節的工作內容，確定相應的重點，解決相應的難點。
比如采購計劃的重點是編製的合理性、準備的充分性、執行的規範性、效果的圓滿性。而編製的稽核難點在於依據的可靠性、內容的準確性、進度的恰當性；準備的稽核難點在於計劃的管理方法、指標的落實措施、作業的流程安排；執行的稽核難點在於發現偏差是否及時、糾偏措施是否得力；效果的稽核難點在於目標與結果的相差程度、造成相差度的原因、改進的建議等。
２０１２年第一期《第一財經周刊》盤點了國內２０家“失意２０１１年的大公司”，沃爾瑪中國榜上有名。因為假冒綠色豬肉事件，重慶沃爾瑪超市受到了停業整頓１５天和罰款２６９萬元的重罰，停業影響的銷售額估計高達上億元。這是該公司因采購分權等管理變革中缺乏有效控製所付出的代價。有媒體推測此事件或因績效壓力所致，但據業內人士分析，采購和營運部門都根據銷售額與毛利率進行考核，因此兩個部門同時存在問題的可能性較大。相關的消息也證明了這一點，因為涉案人員中包括沃爾瑪重慶區的肉品采購負責人。
２０１０年３月沃爾瑪中國正式推行大區建製，總部除了掌握１００多個全國供應商的采購外，其他商品的采購權、進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力都下放到各大區。管理變革中出現混亂的根本原因在於監管機製沒有跟上，形成了權力分配後的治理空白。
沃爾瑪的這一事件說明了采購過程中監管的重要性。沃爾瑪中國對此也已經有了深刻的認識，並進行了相關的部署。２０１１年年底沃爾瑪中國宣布設立直屬於亞洲總裁兼ＣＥＯ、中國臨時總裁兼ＣＥＯ貝思哲的合規管理部門，以保證沃爾瑪的日常運營符合法律法規和公司標準。合規管理部門的職能說白了就是業務稽核，希望此舉可以幫助沃爾瑪中國走出困境，擺脫頹勢。
四、達成預期：從分解指標突破
達成預期有不同的路徑，包括健全崗位責任製度、建立績效考核體係、落實運行保障措施等。突破點是對指標進行分解，必須把崗位責任製細化到每一個崗位、績效指標分解到每一個員工、運行保障措施具體到每一個環節。指標是衡量預期目標是否達成的重要依據，隻有經過層層分解，才能確保預期目標的順利實現。
分解指標的前提是指標具有可測量性和便拆分性。
１指標的可測量性。比如采購計劃完成率、采購物資到貨及時率、采購物質合格率、供應商履約率、需求部門滿意率，都可通過相應的公式進行計算。
２指標的便拆分性。比如采購產品銷售額、年采購額、供應商開發計劃完成率、錯誤采購率等，都可以落實到人。
當然，也有一些指標是不便或者無法進行分解的，比如年度發展戰略目標完成率、核心員工保有率、培訓計劃完成率等，與一般員工關係不大，隻能由高層管理人員擔當；又比如淨資產回報率指標本身不具備拆分性，要確保該指標的完成，就需要采用一些變通的方法，比如把采購產品銷售毛利率指標定在較高的水平上並分解到每一個采購人員身上，通過提高產品銷售毛利率來助推資產回報率指標的實現。