３增值性強。采購作為一種支持性的活動，主要的職能就是為增值服務，為企業的盈利奠定基礎。采購的增值途徑很多，包括采購過程、內部協作、供應鏈管理等。增值的形式可以概括為兩種：一種是顯性增值，一種是隱性增值。
（１）顯性增值。顯性增值是看得見、摸得著的，比如降低成交價、壓縮采購費用、減少庫存、延長支付期限等，所取得的增值效應實實在在，都可以量化。
（２）隱性增值。隱性增值往往是難以量化的，比如爭取到更為有利的服務條款、改變采購的模式、加強與供應商的戰略合作、介入產品研發、調整需求方向和標準等，所獲得的增值效應存在著不確定性。以延長質量保證時間為例，假如產品質量在保質期內沒有出現問題，增值的效應就難以顯現；又以介入產品研發為例，當采購人員把對供應市場的知識、信息和經驗傳遞給研發團隊，讓研發工程師清楚哪些物料便於采購、哪些物料應避免選用、哪些物料有助於降低成本，從產品設計的角度造就未來的采購優勢，從整體上提升公司產品的競爭力，而這種增值的效應卻很難進行具體的量化。
某集團公司的運輸貨損率一直在５％以上，采購總監為此進行了專門研究，發現問題主要出在包裝箱上。相關調查表明，國內不同企業生產的包裝箱在運輸後都會出現破損的情況，而一些外資企業生產的包裝箱卻很少破損。經過測試發現，國內廠家提供的包裝箱抗壓力在１００～２００千克，而外資企業提供的包裝箱抗壓力都在７００千克以上。當時采購總監還有些疑惑，認為重量不到１０千克的貨物，有必要用這麼高強度的箱子嗎？但試驗的結果打消了采購總監的疑慮。一批７００千克抗壓力的包裝箱被裝上產品，從接近４米高度的地方向下進行平摔、斜摔、角摔，然後裝車在三級公路跑了９００多千米，竟沒有一個包裝箱破損。采購總監隨即拍板，改用抗壓力７０千克的包裝箱，並將此列入質檢標準。同時采購總監還利用在調研中學到的包裝箱知識，要求供應商將材質由好看的細瓦楞改為耐壓的粗瓦楞，價格也因之下降。該集團在采用了新的包裝箱後，情況大為改觀，運輸貨損率迅速由超過５％下降到不足１％，利潤也明顯上升。
這是一個典型的采購增值案例，可謂是一舉多得：既減少了貨物的耗損，也降低了采購的成本，又增加了企業的利潤。一項並不起眼的包裝改變，就可以帶來諸多的增值效應，可見，采購增值實現的路徑很多，適用的範圍很廣，施展的空間很大。性價比高、周轉期短、增值性強同樣也是三位一體的，隻有當這三個層麵都取得了較大進展，成效顯著的管理目標才算實現。
(第四節) 四個工作重心
采購總監的工作重心可以歸納為四個：第一是確認需求，第二是落實渠道，第三是控製過程，第四是達成預期。每一個工作重心，都具有不同的性質，針對不同的問題，有著不同的工作基點，需要不同的關鍵作業。
重心內容基本性質解決問題工作基點關鍵作業確認需求前提要采購什麼切入點編製計劃落實渠道基礎去哪裏采購著眼點利用資源控製過程關鍵該怎樣采購發力點稽核業務達成預期目的到何種程度突破點分解指標。
一、確認需求：從編製計劃切入
確認需求有不同的環節，如需求彙總、市場分析、編製計劃、提出預算等。其中編製計劃是切入點，彙總需求、分析市場是為了編製計劃，而沒有計劃就不可能提出采購預算。
編製計劃需要遵循以下三個原則。
１要以企業的發展戰略為指導。缺乏方向的采購計劃不但無助於企業的發展，有時還會起到相反的作用。
２要以內部的實際需求為依據。偏離需求的采購計劃，必然導致供需失衡，結果是運行受阻、企業受損。
３要以相關的市場動態為參考。任何計劃都要接受市場的檢驗，脫離了市場現實就難免兩種後果：過於保守，隻能是斷送機遇、浪費資源；過於激進，隻能是畫餅充饑、望梅止渴。
二、落實渠道：從利用資源著眼
落實渠道有不同的步驟，如供應商摸底、供應商評審、供應商選擇、供應商管理、供應商整合等，著眼點是利用資源。供應商的摸底、評審、
選擇要以資源的有效利用為目標，供應商的管理、整合要以資源的充分利用為前提。