聯合采購模式實施的執行主體、針對客體、應用形式、適用環境如所示。
聯合采購模式實施條件表
執行主體性質相同、需求相近的企業和單位
針對客體同種原料、通用配件、類似產品
應用形式
（大型企業）
采購戰略聯盟，合並通用材料采購
（中小型企業）
企業間采購聯盟、行業協會采購聯盟、政府主導采購聯盟、第三方采購聯盟適用環境自身需求優勢不足、供應商相對強勢、追求共同利益可以看出聯合采購模式的特點：首先是對企業規模沒有限製，主要取決於企業的性質和需求。其次是采購的對象要有共性，比如都需要鐵礦石，都需要通用配件，都需要類似的藥品等。再次是不同規模的企業有不同的應用形式，如美國的大型企業施樂公司、斯坦雷公司、聯合技術公司組成的鋼材采購集團，其中施樂的鋼材需求量與其他兩家公司相比還不到四分之一，但卻通過合並采購而得到了低價的好處；再比如前些年湖南步步高、山東家家悅、廣西佳用、寧波三江購物有限公司等六家連鎖超市共同投資組建的上海家聯聯盈采購有限公司就屬於中小企業之間的采購聯盟形式。最後是比較適合缺乏采購優勢、資源供應具有壟斷性或供不應求、雖然自身強勢但卻有相同經營軟肋的企業。比如寶馬和奔馳同為汽車業巨頭，為了降低成本也在尋求對部件的聯合采購。
聯合采購的優勢很多，但真正實行也有不少難點，如合作基礎建立、與供應商的博弈、各方利益的平衡等。
四、提升績效——外包采購
外包采購是企業在關注自身核心利益的前提下將部分采購業務包給供應商的采購模式，具有減少編製、降低成本、加速業務重組、改善資本結構、充分利用外部資源、迅速進入市場的優勢。外包采購作為一種特殊的采購模式，在應用方麵的效果截然不同。許多具有風險意識的經營者通過采購外包為企業贏得了豐厚的收益。成功的外包采購案例也不少，比如製造外包、維護用品外包、低附加值業務外包（產品包裝、庫存管理、送貨服務等）、後勤服務外包等。但也有一些企業在經曆了失敗後，對采購外包漸漸失去了興趣。
外包采購模式實施的執行主體、針對客體、應用形式、主要風險如表所示。
外包采購模式實施條件表
執行主體有外包需求的組織
針對客體全部產品生產、部分產品加工、非原料性用品、後勤服務等應用形式單一承包商、多個獨立承包商、整合的單一承包商主要風險核心競爭力降低、供應商管理失控可以看出外包采購模式的特點，首先任何有需求的組織都可以采用外包采購，包括生產企業、銷售企業、服務企業、政府機關、事業單位、社會團體，高校普遍將後勤服務外包就是很好的說明。其次外包采購的業務範圍很廣，製造、加工、維護用品、後勤服務都可以。再次外包采購可以采取不同形式，有的公司還把外包供應商分為三個層次，委托不同的業務。最後外包采購有較大的風險，如果管理不當企業可能會在核心業務、知識產權、商業機密、企業形象方麵都受到不利影響。而且還會有來自供應商方麵的影響，如因承包商的失誤或違約而影響企業的正常生產。
耐克公司曾被視為采購外包的楷模。公司除了掌握具有核心競爭力的開發、銷售業務外，其他業務都通過外包的形式得以實現。如此一來，日常管理費用大幅下降，營運成本也得到削減。但耐克公司後來的一些做法卻引起了公眾和社會輿論的指責。１９９２年耐克公司支付給籃球明星喬丹的廣告費用高達２０００萬美元，超過了印度尼西亞生產耐克產品的３萬多工人全年工資的總額。為此，外界紛紛指責耐克公司在剝削外包企業的工人，一些民眾甚至還到美國的耐克專賣店前進行示威和抗議活動。耐克公司的總裁也不得不承認，一個倡導“體育運動精神”的企業被辱罵為“欺壓奴隸”的罪魁，確實對企業形象有很大損害。