③組建崗位競聘工作小組。
競聘的組織機構是內部競聘取得成功的重要一環，這包括競聘的評審者和競聘工作組。競聘評審者作為競聘的考官是競聘中的關鍵人員。成員一般由7±2人組成（人數通常為單數），可以全部由企業內部人員組成，最好聘請一位企業外部資深人力資源專家擔任主考官或考核顧問。對一些專業性極強的崗位，還可請該部門資深技術專家參與評審，評審成員最好不要全部由高管人員組成。
競聘工作組的職能包括向員工或其他關心競聘的人員解釋競聘方案和其他疑問；協調企業各個部門，保障公開競聘順利進行；初步審核參聘人員的參與資格；組織競聘演講答辯會等。
④評估參與競聘的員工。
為了保持崗位競聘的公開公正，競聘的時候采用筆試、演講、答辯的形式，最大範圍地讓員工旁聽。在競聘的演講答辯過程中讓現場員工提問、打分，評審時這些打分有一定的分數權重，增加員工的參與度。考評過程盡可能公開，讓員工參與，不僅可以實現公開公平，還可逐步構建企業的競聘文化。
⑤公布競聘結果。
內部競聘體現的是健康的競爭精神，既然員工選擇了機會，就應該讓他有權利平等地選擇機會。對於失敗者的工作安排，一般是返回原崗位工作。人力資源部必須要對所有落選者及其主管做一個坦誠的溝通，組織者應該做好各個部門主管的溝通，讓他們認識到競聘與企業人才任用機製的關係，不能隻照顧小集體的利益和個人得失。參聘人員則應和主管有一個充分溝通，坦誠參與競聘的目的與思路。
案例：某企業的經理人員崗位競聘方案深圳開發科技股份有限公司（以下簡稱“深科技”）是中國最大的生產計算機硬盤磁頭部件的高新技術企業，該公司磁頭茸產量位居世界第三位，2002年出口達60多億元。人力資源管理的不斷創新和提升是“深科技”的核心競爭力之一，為了充分開發公司內部人力資源，挖掘人才，2002年6月17日，公司人力資源部在電子公告板上發布了《關於公開招聘總裁助理和物流總監的通知》。這個公告猶如一聲霹靂，深深震撼了“深科技”5000名員工，也就是從那一刻起拉開了“深科技”對傳統人事任免製度改革的序幕。
一年過去了，究竟有多少中、高級經理崗位是通過公開競聘實現了人才的選拔，成效又如何呢？請看表13-1的簡要統計。
統計表明，80%的崗位通過公開競聘選拔出了最適合、最匹配的人才，而且，上崗員工都具有本科以上學曆，年富力強，平均年齡為34歲。他們在試用期及轉正後突出的工作業績和領導能力充分證明了實行經理人員公開競聘這一人事任免製度創新的正確性。
為進一步做好經理人員競聘上崗的操作和管理工作，2003年3月，“深科技”人力資源部發布了《經理人員選聘考核管理辦法》。結合相關實踐探索和有關人力資源管理理論，現將經理人員公開競聘的運作步驟、操作規程、評委組成、評分注意事項等操作經驗及公開競聘的重要意義簡要剖析如下。
一、公開競聘的主要運作步驟
（一）增設或補充經理崗位——公司總監及以上人員提出增設或補充崗位編製的申請，經主管總裁初審後，由人力資源部審核其組織機構設置、現有人員情況和需求崗位的工作說明書等，並向公司常務副總裁遞交經理編製配備意見。
（二）發布信息，公開報名——公司常務副總裁審批同意後，人力資源部統一組織公開招聘工作，公告內容包括：競聘崗位、需求人數、職務級別、報名條件、報名時間、地點、方式、聯係人等，並附上該崗位的詳細工作說明書。
（三）審核初選，公示名單——人力資源部根據崗位任職基本條件對申報者進行初步篩選，剔除明顯不符合任職要求的申請者。然後，本著公平、公正、公開選拔人才的原則，在公司電子公告欄正式公示競聘人員履曆，公司任何員工可通過書麵或電話等方式向人力資源部反映競聘人的任何情況。
（四）競聘演講，評委打分——公示期結束，人力資源部根據崗位和職級的不同，有針對性地組建7～11人的“競聘麵試評委會”，每個競聘者獨立向評委會作30分鍾的競聘報告（一般為20分鍾的競聘講演，10分鍾回答評委問題）。報告結束，評委根據競聘者的現場表現及其以往工作業績、能力素質等進行打分，所有評委的打分交由人力資源部進行統計、分析。
（五）反饋結果，決策聘任——人力資源部將競聘打分結果反饋給參加應聘者和有關各方，同時遞交公司總裁會議決定最終聘任人選，按公司運作程序公布決策結果，宣布任命。
（六）試用述職，轉正續聘——6個月試用期滿，本著“任前有承諾，期滿有述職”的考核原則，要求本人填寫《經理人員見習期滿評價表》並提交《見習工作報告》，進行公開述職，試用考核合格者報總裁會議決定轉正並續聘。
二、公開競聘的操作規程
經理人員公開競聘是“深科技”對人事任免製度改革的一個創新，競聘上崗應符合一定的操作規程，否則，不僅影響改革的權威性，而且也直接影響競聘的效果。
首先，公開競聘崗位必須在全公司範圍內事先公布，並且不能有定選對象，領導不能參與推薦、暗示或個別談話等。
其次，競聘崗位都應有科學合理的崗位工作說明書，對應聘條件的要求必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應結合公司實際情況，確定合適的條件。
最後，要注意崗位需要人數和應聘人數的適當比例，盡量避免一個崗位隻有1～2人申報，最好能達到1：3以上的比例，否則應放寬競聘報名條件。
三、競聘麵試及評委會組成
競聘講演和評委綜合評分是公開競聘的關鍵，麵對麵評價打分是充分利用了專家評委的經驗、知識、智慧和信息，同時包含了集體智慧的結晶，信度和效度都較高。
（一）競聘講演的順序不能由領導或人力資源部有意安排，應由競聘員工自己抽簽決定。
（二）競聘麵試評委會一般由7～11人組成，通常選擇閱曆較深、知識麵廣、經驗豐富及精通人力資源管理的主管領導或專家擔任。
（三）評委成員必須具備的重要素質包括：較強的概括能力、判斷能力和推理、洞察能力；公平公正，愛才惜才；善於把握人們的情緒和宏觀駕馭麵試現場的能力。
四、經理競聘打分的評價維度
經理人員競聘打分的評價維度，除了通常考核員工的知識技能、工作業績、工作能力和工作經驗外，主要應考察應聘者是否具有以下五個方麵的領導核心特質。
一是智力。智力、能力與領導有密切的關係，具有較強的口頭和書麵表達能力、知覺能力和推理能力等的高智力人更容易成為優秀的領導者，但要避免能力過高而固執或與下屬不匹配。
二是自信。自信是指確信自己的能力和技能的能力，包括自尊、自信感，以及自己能成就大事的信念。自信使領導者確信自己施加影響的努力是正確的和恰當的。
三是果斷。果斷是指使工作得以完成的意願，包括主動性、堅定、統領和驅動力等個性。
四是正直。正直是指誠實和值得信任的品質，他們做事堅持原則並樂於承擔責任，忠實可靠，不會欺騙別人。
五是社交性。社交性指的是領導者尋求良好的社會關係的傾向，表現出社交性的領導者友好開朗，待人禮貌。
五、公開競聘的重要意義
經理人員公開競聘是“深科技”人事製度改革的一個新生事物，一年來的實踐證明公司領導的這一改革決策是成功的，其成效和重要意義主要體現在以下幾方麵。
（一）經理人員公開競聘這一人才選拔機製，使公司有效地實現了“崗得其才、才得其用、能崗匹配、效益最佳”。我們不能抱怨企業缺乏人才，應該改“相馬”為“賽馬”，並堅信，跑道鋪好了，馬兒會跑得更好。
（二）經理人員公開競聘機製加快了公司內部人才培養力度和事業留人、感情留人的實現。公司在采用各種優惠政策吸引外部人才的同時，一定要關注公司內部人才存量的盤活，經理人員公開競聘客觀上營造了一個尊重人才、關心員工、信任員工的氛圍，透明的人才選拔有助於留住期望有所作為的員工。
（三）經理人員競聘上崗的過程本身是一個發現管理人才和建立企業核心人才庫的契機。每一次競聘都是對應聘員工智慧、能力和個人發展意向的最好測驗，將各具優勢和特色的員工納入公司人才庫管理，為公司發展提供人力資源保障。
（四）經理人員公開競聘機製帶動了一般技術及管理崗位的公開招聘，進而創造了員工在公司內部實現個人職業變化的途徑，與此同時，員工職業意向的實現促進了員工能力最大化的發揮，對公司做出更大貢獻。有關數據表明，並不是所有在現有崗位的員工最擅長的就是其現有的工作，公開競聘是建立公司網狀職業途徑的重要舉措。
（案例來源：易劍：《經理人員公開競聘經驗剖析》，載於《職業》2004年7月刊）
參考文獻
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