此外，導師製也是輪崗規劃的重要組成部分。導師往往是輪崗人員的上司。在輪崗的規劃中，每一個參與輪崗的工作人員都會有一個導師，導師會幫助輪崗人員完成整個過程，同時導師還要為輪崗提供包括考核在內的很多信息，反饋給人力資源部。
案例：明基輪崗製度的應用
創造“試錯”機會，“出產”優秀人才領導是偉大的經曆。曾文祺希望憑借“輪崗”，用最短的時間，培養出最優秀的人才，把他們輸出到明基在世界各地的機構。
明基電通信息技術公司（中國）營銷總部總經理曾文祺很喜歡直接與記者打交道，因此他與媒體圈很熟。最近，在明基冠名某籃球隊的新聞發布會上，曾文祺順勢把明基北京分公司市場推廣專員李澤華向眾多記者“推介”了一番。市場推廣專員是專門負責與媒體打交道的。曾文祺這種反其道而行的做法並非因為李澤華工作不到位，而是由於她剛剛從西安分公司輪崗來到北京，對京城媒體圈尚不熟悉。
這正是明基（中國）營銷總部實行員工輪崗製度所付出的“代價”——當員工的崗位發生變化時，必須給他們足夠的時間以適應新崗位。
創造“試錯”機會
員工輪崗製度是明基（中國）營銷總部實行的特殊政策。對此，明基在全球其他地方的員工隻有旁觀的份兒。當初，曾文祺引入輪崗製度也是不得已而為之。1994年，他奉命到內地組建明基（中國）營銷總部。當時，公司員工很少，因此，每人不得不做多麵手。
在明基（中國）營銷總部運作進入正軌後，曾文祺不改初衷，一直堅持施行員工輪崗製度。這既是曾文祺的個性使然，也源於他對自己職業生涯的感悟。在曾文祺看來，今天的他之所以能統領全局，其中一個重要原因便是，他曾在不同的崗位上曆練過：做過普通職員、擔任過全球產品經理、獨立創建過營銷機構。豐富的職業經曆令他積累了豐富的人生經驗與管理技巧。在曾文祺眼中，每次崗位轉換都是一次生動的體驗。由己及彼，他希望，他的員工也都能像他一樣，有機會經曆多種崗位，以獲得經驗，進而領導企業發展。
曾文祺一直傾向於招聘剛畢業的大學生。因為他喜歡在一張張白紙上，繪出明基的絢爛圖景。顯然，他覺得，在那些已有職業底色的圖紙上，很難繪出鮮豔色彩。
在曾文祺看來，滿腹激情的大學畢業生初入社會，遭遇到的第一瓢涼水往往不是不適應工作，也不是處理不好微妙的辦公室關係，而是缺乏位置感——“找不準職業方向”。因此，曾文祺期望，輪崗能給初出茅廬的他們一個“試錯”的機會，讓他們在崗位輪換中，能夠找到最適合自己的崗位。他建議，初入社會的年輕人在工作頭3年，不要急於為自己定型。這正是所謂的“君子不器”——“頭3年，應以成長為主，不要太講個人享受。畢竟每個人在選擇職位的同時，也在抉擇機會成本。”
在曾文祺眼中，飽有不斷學習衝勁的員工才是合格的“白紙”。而不斷向年輕員工提供珍貴的學習機會，正是其當初建立輪崗製度的初衷之一。
輪崗製度的另一個重要功效便是，持續激活員工的潛能。曾文祺認為，如果員工非常適應目前的工作崗位，那麼，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要3個月的適應期。待適應期過後，半年內，他將快速成長。而一旦到他完全適應環境、熟悉業務後，他的工作熱情便開始下降。於是，他的成長曲線便會趨緩。曾文祺之所以引入輪崗製度，就是想化解員工在熟悉環境中產生的惰性。“陌生環境會讓年輕人擔心自己不能適應，因此，充滿恐懼感的他們便會更努力地工作，不斷書寫出陡峭的成長曲線。”曾文祺期望，在輪崗的“擠壓”下，員工能夠一個陡坡接一個陡坡地攀登而上。
“出產”優秀人才
曾文祺當年的“無奈”之舉——員工輪崗製度——已演變為明基（中國）營銷總部培養多麵手的基礎製度；同時它也是明基最核心的人才培育方式。如今，員工對輪崗也從不適應到完全認可：過去，在輪崗前，管理者必須耐心地與員工談心，幫其剖析其中益處；而現在，曾文祺的辦公桌案頭堆滿了一摞摞的員工輪崗申請信。
從全球範圍看，有條件實施輪崗製度的企業非常有限，因為推行輪崗的重要基礎之一就是，企業組織結構必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。為了順利推廣輪崗製度，有600多名員工的明基（中國）營銷總部隻設立了3個層級：總經理、部門經理和普通員工。如此扁平化的組織結構，使得明基大多數基層員工都有與曾文祺對話的機會。這樣，員工的輪崗申請才有機會擺在他的案頭。
同所有的製度創新一樣，輪崗製度在明基的施行也不是一帆風順的。員工在輪崗中，會因為不適應，造成諸如內耗、丟失客戶或效率低下等弊端。輪崗的這些“副產品”並沒有動搖曾文祺的決心——縮短人才培育期比輪崗中出現的失誤重要得多。他認為，隻要將弊端看做投資，就不會因噎廢食，輪崗製度才能真正成為員工成長的加速器。
在輪崗中，曾文祺會視員工的能力、興趣、價值觀，順勢而行。但每次輪崗，員工勢必要麵對高低不同的職位，所去的區域也有重要與非重要之別，因此，員工很自然地將崗位輪換視為某種“升遷”的暗示。曾文祺從不否認輪崗背後蘊涵的這種暗示，但他更強調，輪崗背後蘊涵的另一層含義——“領導是偉大的經曆”——一個人必須有底層業務經曆，也應有居於高位的統籌能力；有能上能下的心理素質，這樣方能成大器。
有時，輪崗中也會出現分公司經理不願放走得力幹將的情形。對此，曾文祺完全能夠理解，畢竟“錢多事少離家近，官大權重責任輕”是人性深處的“官僚”本性。曾文祺非常反感官僚主義。他就是想憑借輪崗打破官僚本性製造的部門壁壘，盡量避免組織出現僵化、官僚化，繼而保持年輕員工積極進取的心態，讓組織充滿活力。如今，明基（中國）的員工對輪崗已處之泰然，並漸漸喜歡上了崗位輪換提供的觸摸更大空間的機會。相形之下，明基不太具有競爭力的薪資便顯得不重要了。
以曾文祺的經驗，輪崗的最佳間隔時間是一年——“從不適應到得心應手，再到成長緩慢，一年時間足夠了”。但隨著組織膨脹與人員擴充，他發現，明基已很難保證員工一年轉換一個崗位的“輪崗率”了。這正是他下一步要解決的問題。
曾文祺並不諱言其埋藏在輪崗背後的“野心”——用最短的時間，培養出最優秀的人才，把他們輸出到明基在世界各地的機構。今年，明基的中國營銷總部已向香港輸出了4名管理人員。如果這些在輪崗中誕生的經理人表現得足夠優秀，明年，將會有更多中國“出產”的經理被輸送到明基在東南亞和東北亞的機構。
（案例來源：佚名：《明基輪崗製度的應用》，中國人力資源開發網，2006年4月）
崗位競聘
“崗位競聘機製”通過內部競聘和外部選拔激活人才沉澱層，促進優秀人才的脫穎而出，同時不斷提高員工素質，優化人員結構，實現人力資源的有效開發和合理配置。
（1）崗位競聘的原則。
①公開原則。
必須把招聘單位、崗位、數量及招聘的資格、條件、競聘方法、時間等均麵向全企業公告周知。一方麵給予企業的人才以公平競爭的機會，達到廣納人才的目的；另一方麵使崗位競聘工作置於公司人員的公開監督之下，防止不正之風。
②競爭原則。
在崗位競聘中，必須通過考試競爭或考核鑒別確定人員的優劣和人員的取舍。為了達到競爭的目的，一要動員、吸引較多的人報名；二要嚴格考核程序和手段，科學地錄取人選。防止“拉關係”，“走後門”，“裙帶關係”，貪汙受賄和徇私舞弊等現象的發生，通過激烈而公平的競爭，選擇優秀人才。
③平等原則。
在崗位競聘中，要對所有報名者一視同仁，不得人為地製造各種不平等的限製條件和各種不平等的優先、優惠政策，以提供平等的競爭機會，不拘一格地選擇、錄用各方麵的優秀人才。
④擇優錄取原則。
根據不同職位的要求，選擇優秀的與職位資格相匹配的人員進入相應崗位工作。
（2）組織崗位競聘的步驟。
①確定參加競聘的崗位。
企業必須根據企業的戰略目標，結合企業未來的組織結構和企業文化氛圍，對公開競聘進行係統思考，在合適的時機，選擇合適的崗位進行公開競聘。在選擇公開競聘崗位的時候，一般應該考慮三個重要因素：
●是否符合企業需要，是否符合企業的戰略發展、企業未來的組織結構變化及人力資源發展規劃的需要。
●崗位是否適合做公開競聘，一般說來，中高層崗位才適合用來做公開競聘。
●是否符合企業文化習慣和要求，必須考慮拿出來做公開競聘的崗位、相應的人力資源配套政策是員工可以接受的。
②製定和公布崗位競聘方案。
對於如何選擇公布的方式，我們要因人而異，因崗而異。必須對企業自身的情況進行分析：企業內部特別是普通員工對競聘的認識程度和期待程度、競聘崗位的層次及所需文化水平、參聘人員範圍、評審者對參聘人員的熟悉程度、可以用於內部競聘的時間和精力、打算在競聘工作中投入的財力、企業希望通過公開競聘所要達到的最重要的目標是什麼，等等。
無論采取哪種方式，最關鍵的是應該通過公布競聘方案的形式，向所有可能參聘的人員及所有員工傳遞一個這樣的信息：企業強調的是能力至上，鼓勵員工實現自身價值，為企業創造價值。
隨後，企業有必要召開競聘動員會，由評審者、組織者與廣大員工麵對麵地正式交流，鼓勵員工積極參與，並解答員工的一些疑慮，這可有效推動競聘的開展。