（10）選擇典型實例向職工推薦。
（11）對工作優異、做出貢獻者予以表彰。
4.授權（Delegating）
充分授予職工以執行職務所必要的決策權。
5.與雇員的關係（Employee Relations）
（1）為了解職工需要什麼和關心什麼，有效地確立並堅持定期交流。
（2）確切掌握職工的工作積極性及事業的發展情況，並向上級彙報。
（3）適當地掌握職工私人信息。
（4）發現公司的方針、製度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。
6.安全與健康（Safety&；Health）
（1）通過對工作方法和機械設備的定期檢查，掌握並排除危害安全與健康的因素。
（2）對工作方法進行實驗與說明。
7.公司財產的安全與保密（Security）
（1）對自己管轄的一切公司財產負有保證安全與管理的責任。
（2）教育職工懂得人人都有確保公司財產安全的義務。
（3）熟悉有關公司財產安全及保密的規定與各種手續，如有影響公司財產的事態發生，要及時采取適當措施。
8.機會均等（Equality）
（1）在所有部門的業務活動中，都不會考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等”，采職積極的行動。
（2）為殘疾人提供雇用機會與工作環境。
9.社會責任（Social Responsibility）
（1）充分理解IBM對地區社會與一般社會的責任。
（2）在履行經營責任的同時，要堅持不懈地關心社會責任。
10.自我開發（Personal）
（1）要關心自我能力的開發與訓練（特別是發揮人才作用的訓練），並安排充分的時間。
（2）關於組織管理的責任。
11.計劃（Planning）
（1）製定長期、短期的業務目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。
（2）編製並提出能夠正確反映收入與開支的預算方案。
（3）經常適當搜集影響產品、服務與技術的新信息，並為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。
（4）在確定計劃時，要根據經驗提出改進方案。
12.組織（Organizing）
（1）要經常保持能夠隨機應變的組織形式。
（2）熟悉並遵守方針、指令與手續。
（3）在必要情況下，對現行指導方針提出改革方案。
13.實施（Doing）
（1）為達到長期與短期的目標，指揮日常業務。
（2）為組織全體人員取得最大成果，調整各項業務工作。
（3）為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全麵信任而積極工作，保持日常管理的統一性。
14.交流（Communicating）
（1）不論是第一線生產部門還是管理部門，都要通過與有關人員積極的協作，養成並保持一種富有創造性的默契配合精神，以促進共同目標的實施。
（2）有關重大事項，履行職務所采取的措施以及某些決策，要經常向上級報告。
15.控製（Controlling）
（1）核實執行情況是否符合製訂的計劃。
（2）按被通過的預算限度，履行自己的職責。
[案例評點]
（一）IBM人事管理責任手冊給人突出的一點印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）～（15）各項幾乎都強調負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反複強調與雇員進行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點。
（二）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉，都是依靠IBM的人事管理技術，它是推動IBM發展的動力。
（三）IBM人事管理手冊不是經營者一時靈感的產物，而是在總結曆史和實踐經驗的基礎上不斷改革完善的人事管理法典。
二、北電的績效管理
考核不會讓你吃驚！
北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方麵，一個是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什麼。以前北電是每年定一次目標，現在發展的速度變快，市場的變化也在加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板定目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目裏。所以一個員工的業績考核不是一個人說了算，不是一個方麵能反映，而是很多方麵的反饋。
除了自己的主管外，還有很多共事的人、手下的人對你的評價，這就是360度考核。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員範圍廣）對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什麼不足，會從周圍的人和主管那裏獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。
評估的作用
評估有兩種功能，一方麵是看以前的工作表現和業績，也反映一個人的能力。另一個方麵是看這個員工以後的發展，通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方，以及現在的工作或將來應該怎麼樣。北電網絡公司許多不同級別的領導層就是在評估中被發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為下一代領導的計劃。
素質評估
北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估隻是一部分工作，工資是另外一個方麵。員工的工資既看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。
無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什麼區域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什麼。
移動的魅力
用薪金獎勵進步員工隻是一種比較簡單的手段，留住優秀人才，物質獎勵隻是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關係。對員工進行發展規劃，幫助員工製定他的職業計劃，會更加激勵員工進步。北電網絡在激勵員工方麵更注重員工的職業發展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續發揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發展。“我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間相互支持。老板有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網絡稱主管為People Manager”，他們有很大一部分精力是放在有效管理和激發員工的潛能上。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什麼東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家裏，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網絡公司有一套製度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加員工的能力。執行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然後人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過麵試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在製度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業發展空間。
消除級別的妙處
北電網絡公司是一家具有100多年曆史的電信公司，按照常理，它應該非常官僚，非常人浮於事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中隻會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。
北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3.
領導的四個潛能
績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定的考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現，也會考慮他的潛能。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方麵：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是贏得工作成績的能力，領導不但要善於計劃，而且要贏取結果，這也是重要方麵；三是帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。
要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司裏更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來評判這個員工各方麵的情況。
三、通用的激勵機製
通用電氣公司的董事長傑克·韋爾奇統率著這個電器製造業巨人創造了銷售和贏利的新記錄。這家總部設在康涅狄格州菲爾費爾德的電氣公司年銷售額高達600多億美元。它一直是世界範圍內工業領域中的佼佼者。其經營範圍包羅萬象，小到生產價格不足1美元的燈泡，大到設計建造10億美元的發電廠。
韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創公司曆史上的新輝煌，並非遵循“老板號令一切，底下埋頭苦幹”的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經營核心管理模式。
如今，這一模式已被無數企業爭相仿效。韋爾奇創立的這一經營管理模式最大的秘訣在於通過調動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發出他們用之不竭的工作幹勁。按韋爾奇所說：“我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強製性手段。”他接著指出，這一做法的關鍵是將公司最高領導者的因素排除在外。這意味著，在當今時代，優秀的企業管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計劃、組織、實施、評價為核心的舊模式管理體係，擔當起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉換，即從權責界定明確的管理者向“彈性”管理者轉變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說：“隻有那些經過實踐檢驗，真正發揮作用的想法才是一流的創意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創意就會傳達到最高層領導者那裏。”
韋爾奇的新型核心管理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。
群策群力指的是公司定期召開一個為期3天的研討會，地點設在會議中心或飯店。管理人員負責從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團。會議開始第一天，由一位經理擬訂一個大體的活動日程，然後便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5～7個小組，每組由一名會議協調員帶領。每組選定一個日程，然後開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，聽取每組代表的發言。在聽完建議後，這位經理隻能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司的經理阿曼德·洛宗回憶說：“雖然隻進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。麵對著108條不同的提議，我要極迅速地做答複是或不是，不能有半點含糊。”結果，除了8條提議外，其餘全部順利通過。這100條提議迅速得到了實施。一年之內，為公司節約了20多萬美元。“群策群力”活動提供的各項建議為公司節省了大量的時間和金錢。例如，根據一項提議，公司實施的結果是，本公司的職工工作打敗了另一家公司，贏得了為打磨機製造防護板的項目，通過這個項目，通用電氣公司發現了管理上的漏洞和評估上的缺陷。據項目開發經理喬治·齊佩爾介紹說：“我們應把注意力集中到如何完成一項工作，而不是尋找該做什麼。”
充分實踐的主要目的在於針對成就突出的公司進行專門研究，借以發現其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產增長速度曾一度超過了通用電氣公司，並且保持增長勢頭達10年之久，甚至更長的時間。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經驗，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，並為對方提供研究上的便利。
在實施工作過程定位項目時參與者處於一個專門的工作過程中，自始至終，對每一步驟進行界定。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項目的專門小組的人員包括經理和員工，還包括客戶和供應商。
公司采用這一方法對製造飛機發動機渦輪葉片過程進行跟蹤，特地繪製了流程圖，貼在研究室的牆上。攻關組終於找到了製約生產過程的瓶頸，並一舉攻克了難關。結果，渦輪葉片的製造時間縮短了一半，節省下400萬美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網。每年它要花費大筆的經費印製各種名目的收視調查表。根據“群策群力”活動提出的一項建議，NBC削減了印製的種類，除去了那些無關緊要的名目。結果，一年就節省了200萬美元。
四、摩托羅拉的績效評估
績效評估的目的
摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方麵的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。
評估目標
摩托羅拉業績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準製定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務製定自己的目標。摩托羅拉員工每年製定的工作目標包括兩個方麵，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績，既包括員工在財政、客戶關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理等。
員工製定目標的執行，要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執行情況。員工在工作中有一個聯係緊密的合作夥伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯係，使考核達到360度的平衡。
如何避免誤區
有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也會導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一種是員工業績比較一般，但是老板很信任他；另一種是後加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。因此，人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和後25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。
論功行賞
摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業務進行總結。根據SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔幹部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下管理人才來。
管理者的素質是關鍵
如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，並會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。
評估的質量如何與管理者的關係很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是製度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。總監、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓、職業道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不止一種。
摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。
適應變革的薪酬
在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處於中間檔次。
摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。
摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，並將以前每年一次的獎金改為每季度發放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業績作為獎金考核依據。
科學調節薪酬
如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的員工曾經反映說工資低，人力資源部就通過調查市場，發現情況的確如此，然後給員工漲工資。
在摩托羅拉剛剛開始工作時，學曆上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。工作後，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那麼應屆畢業生的漲幅就會比老員工高。對有創造性的人摩托羅拉會破格調級。
大家都有奔頭
摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經理人數有664人，女經理人數占到經理總數的23%，而且計劃要發展到40%。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有擔任部門經理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內部職稱的專業人員，分布在8個不同的事業單位。
五、博能績效考核：落在實處的績效考核博能的績效考核體係博能的績效考核體係包括每月的MBO（Management by Object，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優秀經理人評選（對象：部門經理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎。
博能績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設性的，有利於個人的職業發展；二是對員工進行甄別與區分：使優秀人才脫穎而出，對大多數人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。