績效管理是一種提前投資
績效管理是什麼？績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接領導者之間達成的協議保證完成，並在協議中對下麵有關的問題提出明確的要求和規定：員工完成的實質性的工作職責；員工的工作對單位目標實現的影響；以明確的條款說明“工作完成得好”是什麼意思；員工和領導者之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙並排除之。所以說，績效管理是一種讓員工完成他們工作的提前投資。
績效管理可以達到以下目標：使領導者不必介入到所有正在進行的各種事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省領導者的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解；減少出現當領導者需要信息時沒有信息的局麵；通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯。
概括起來，績效管理是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，何時領導者必須介入。這將允許領導者去完成隻有自己才能完成的工作，從而節省自己的時間。
績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由於績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和為什麼要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。
總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責範圍，他們將會在其中盡情地發揮。
然而，為什麼如此多的人回避績效管理工作呢？為什麼回避績效管理？沒有時間嗎？
對上一問題的回答是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當領導者以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什麼沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事後”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日後付出更大的代價。
這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什麼、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將領導者拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際並不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等於放了一把需要領導者介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉領導者大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。
績效管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證領導者有時間去做自己應該做的事。領導們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但並不常見，也不應該常見。原因是：當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關績效的討論不應僅僅局限於領導者評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；如果領導者認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那麼衝突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少衝突；績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方麵時，衝突將減少，因為這時員工和領導者是站在同一邊的；發生衝突和尷尬的情況常常是因為領導者在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利於問題的解決。
績效計劃常常是員工和領導者開始績效管理過程的起點。領導者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什麼工作，做到什麼地步，為什麼要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。
績效計劃過程結束後，領導者和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：
員工本年度的主要職責是什麼？我們如何判別員工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？員工完成任務時有哪些權利？哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對部門和單位有什麼影響？員工為什麼要從事他做的那份工作？領導者如何才能幫助員工完成他的工作？領導者和員工應如何克服障礙？員工是否需要學習新技能以確保完成任務？
績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。持續的績效溝通能保證領導者和員工共同努力以避免出現問題，或及時處理出現的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發生。
常用的方法：每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；定期召開小組會，讓每位員工彙報他完成任務和工作的情況；每位員工定期進行簡短的書麵報告；非正式的溝通（例如，領導者到處走動並同每位員工聊天）；當出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。
績效評價：如果領導者做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集數據和分析問題，那麼就是在浪費時間。績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。
如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，怎麼能阻止它再次發生呢？例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關係。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會是領導本人都不清楚應該做什麼？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。
績效管理的精神目的
有位哲人說過：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，並不能解決現實的不合理性，我們發現在規則的製定和執行之間，仍然存在著巨大的彈性空間，這是我們無法回避的現實。在執行的過程隻提及績效考核，而忽視了業績管理的整個過程，實際上績效評價隻是管理的一部分。如果隻做績效評估而忽略績效管理的其他環節，麵臨的將是失敗。
不應該用創業初傳統人事管理的模糊評價模式，繼續考評今天的員工績效，還期望帶領他們走入未來與世界接軌。麵對嚴格的績效管理，很多員工從意識、態度和行為上並沒有做好準備。績效意味著什麼？意味著工作量和工作的質量，意味著員工對於企業的價值。反過來就是，當不符合這種價值時，該員工就不符合企業的需要。
為了避免這個變革過程中員工對公司管理製度的抵觸，特別對國內企業來說，更應該建立一種新的企業文化觀念，即不光要有嚴格的考核，還要實施“業績輔導”的彈性管理。
所有的指標，隻有能被衡量的，才能被管理。績效管理的目的在於使人的行為量化而達到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道領導希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，領導何時必須介入。所以，績效管理的前提是“業績輔導”。“業績輔導”是避免員工走進自己認識和能動性誤區的關鍵，也是企業對員工的“提前投資”。
績效考核不能解決員工執行能力的全部問題，它要求定期按照任務和目標實施監督和考核，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋，這就是周報和月報的作用。處罰，對於員工遵守基本紀律有一定約束作用，但處罰的結果卻並不能直接提高績效。執行力，更多的是來自於“業績輔導”。
“業績輔導”才是提高執行力的關鍵。領導者要學會做教練。教練就是培訓員工的執行能力。執行能力就是幫助團隊和員工具備處理危機和實現成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以幫助員工達到績效。有了業績的輔導，有了定期的交流和培訓，到年底他們就不會再吃驚，而是心服口服。由於“業績輔導”能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權利大小——企業需要的勞動量和勞動價值。總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益。他們將會從領導者的“業績輔導”中受益，主動投入到創造性的工作中，而不認為他隻是在為領導者工作，或受領導者管製而抵觸。由此，我們知道為什麼績效管理工作還沒有達到應有的效果。
總之，“業績輔導”的彈性管理是大係統中的一個子係統，也是處於績效管理前端的重要工作。業績輔導是“以人為本”的管理方式。它要求領導者通過建立良好關係和令人鼓舞的麵對麵交流來密切和員工的關係；它要求領導者不停地轉換角色，迫使其積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧。而不是僅僅停留在分派任務或控製結果上。
業績輔導分四個互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎；未完成前一階段的工作就無法進入下一階段。最後一個階段則對整個業績輔導流程起一種加強鞏固的作用。
在同員工交流的過程中，領導者將扮演以下四種角色之一：培訓、職業輔導、直麵問題、做導師。每種角色的結果各不相同。
第一，培訓。這種角色要求領導者扮演一對一的教師，有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。所有業績都是通過人取得的，所以必須對員工的發展負責。不要把公司的培訓交給外來人，因為他們不對員工的業績負責。
第二，職業輔導。作為職業教練，領導者需要得到幫助以引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。要幫助員工考慮替代方案，決策有關職業發展問題，還需要讓所在企業組織了解員工的職業發展觀，以便使企業作出相應的計劃安排。
第三，直麵問題。要提高業績，必須得直麵問題。首先，要求員工提高業績。換句話說，需要員工在成功的基礎上做得更好。其次，需要令員工由差勁的業績提升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異於訓斥他們。因此，必須學會不帶批評地告訴員工需要提高業績。
第四，做導師。做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，得指導員工解開企業組織中的種種難解之“謎”。要引導員工度過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識。他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，還要充當他們的知己。
培養員工的自尊心。業績輔導流程建立在領導者和員工間的同事關係之上。這種關係最終將增強他們的自尊心。培養自尊是業績輔導的結果。它來自於員工需要提高自己業績水平和解難技巧的自我意識之上。培養自尊對領導者和員工同樣有益，因為它有助於產生一種協同關係。
獎勵員工樹立責任感和取得成果。作為業績教練，必須取得企業所需要的成果。但單靠一個人完成不了，必須通過他人來完成任務。必須通過激勵機製設法提高員工的責任感，直言對員工的期望。這包括告訴他們想得到的結果、質量水平及完成時間。
必須讓員工了解結果的重要意義。這有助於讓員工認識到準時出成果和達到質量要求的重要性。他們也必須認識到自己的努力對最後成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟幹得如何。他們需要及時、不斷地反饋信息才能沿著正確的方向前進。最後，必須獎賞業績優秀的員工，對確實違反企業原則和製度的員工，則應該根據製度和組織原則及時處罰。必須明確地表示，創造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。改進業績是個複雜而艱難的過程。建立策略，給員工最恰當的幫助是領導者不可推卸的責任。
績效管理最重要的是在領導者和員工之間建立協同關係。業績輔導流程首先應在領導者與員工間創造出一種健康的工作關係，以增強人們的責任感，從而改善業績、提高生產力。這種關係就是在員工間建立起一種“協同”關係。積極的工作關係對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結果。但要記住，這是一種職業關係，而不是私人關係。“增強責任感”意指員工為了自己團隊或整個企業組織的目標承擔責任，並要為團隊做出個人犧牲。簡言之，就是強化職業道德。
職業道德是實現部門和團隊績效的基礎，同時，也是識別員工忠誠度的重要根據。要實現這一點，務必要把團隊、部門或企業組織的目標講清楚，進行必要的價值觀念交流和思想素質培訓，並允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力，讓員工具備自我約束和自我評判的先進意識。這樣才能造就員工的主人翁精神。員工如果能對企業的經營結果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。領導者有責任培養這種主人翁精神。
業績評估應準確而具體
業績評估包括確定目標、鑒定取得的成果和製定業績評估標準。這些標準應該對每位員工的職責評價都是適用的。應該注重以下三個方麵：
（1）評估員工的工作表現，而不是進行人身攻擊，也就是對事不對人。
（2）評估要有效、具體，不是泛泛而談或夾雜著主觀情緒。
（3）與員工就他本人怎樣改進工作和領導者應該做些什麼達成一致意見。
在進行業績評估時，領導者應該向員工表明，評估是針對員工具體的行為或業績，而不是針對個人。這是建立“同一立場”思維方式的關鍵。隻有這樣，領導者才有可能和員工共同探討怎樣解決工作中的問題。
舉個例子：
上司：你總是遲到。你們部門的一些人認為你很懶。
員工：我不懶。如果你這樣認為，那麼你根本不了解我。
由於領導者的話語中流露出“這個員工懶惰”，因此馬上就產生了個人品性、感情和爭辯等一係列問題。這樣的反饋會刺傷員工的感情，以至於員工忽略了績效的問題。更有甚者，領導者也許會忍不住責罵員工“粗魯遲鈍”，這非常接近人身攻擊。其實，在上麵的例子中說員工總是遲到是很不具體的。所以，如果要把遲到作為員工實際的工作表現，就必須將其進行量化。比方說：到今天為止，15天中你總共遲到了5次。
如果上司能以“同一立場”的思維去對待員工，那麼情況可以變好。
上司：你要注意，上班要準時。一些客戶在上午8點鍾打電話找你，你卻不在辦公室。
員工：你說得對。隻有依靠他們，我才能有現在的業績。最近比較忙碌疲憊也許這就是沒能準點到辦公室的原因吧。
上司：有什麼需要我幫忙的嗎？
具體化，最好是用數據或書麵材料說明，事實才不會被感情所代替。事實最具說服力，感情卻會促使員工為自己的過失進行辯解，指責他人並繼續其不良表現。
在業績評估時要與員工進行有效地溝通，建立“同一立場”的思維方式很重要。如果運用得當，就可以取得管理上的優勢。
領導者不得不對員工的工作做出評估。領導可能會認識到，員工的工作業績不理想可能是管理不當的結果。領導者會特別注重自己該做些什麼和說些什麼。一旦意識到自己的職責所在，就會采取措施加強和員工之間的聯係，使其在平等的基礎上發揮最大的效用。
因此，通過對員工進行業績評估，領導者和單位就能獲得有用的反饋意見，幫助優化人力資源。通過評估，你可以和員工共同製定新的目標，並重新組織員工取得最大的成效。部門的發展必須體現出全體部門員工的利益、能力和追求。隻有用“同一立場”的思維來看待業績評估，領導者和員工才能共同製定一致的目標。
“同一立場”的思維方式能使領導者用積極的心態去看待員工們在過去做出的業績。同時，作為員工的良師益友，從解決問題的角度，指出員工存在的不足並幫助他們改進自己的工作。
建立可行的績效管理
企業需要對員工的績效表現進行關注並管理，以保證員工的工作行為統一朝著企業的經營目標努力。績效管理不僅僅是績效考核（僅關注結果），績效考核隻是績效管理的一個環節。績效管理不是為了考核而考核，也不是為獎懲員工尋找依據，績效管理的核心是找尋影響企業經營績效的因素，並對這些因素施加影響，以促進企業整體績效的持續改進。
績效管理體係就是在明確界定公司經營戰略目標的前提下，以市場為導向，以流程為紐帶，以目標管理為基礎，理清公司的業務流程，將經營目標按組織架構及業務流程進行縱向及橫向的溝通，層層落實到各崗位，根據各崗位在流程各環節中對目標的貢獻度進行績效考核，並通過績效管理得到持續改進的一個體係。通過該體係可以使企業管理者對影響企業績效的各項因素進行管理，提高企業適應市場變化的能力，促進企業整體績效得以持續改進。如果把企業比作一架飛機的話，影響企業績效的各項因素就如同這架飛機上的各個儀表盤，通過對各個儀表盤的操控，可以保持飛機的平衡，使其平穩飛抵目的地。
案例：全球五大著名企業的績效管理實操一、IBM的績效管理在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評級方式，而改采新的三等（1，2，3）評級方式，並實行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到第2等。（當然這對績效優異的單位會認為不公，因為單位主管會認為得第2等的人要多一些。而在一般員工心目中對績效差的單位，也拿到同樣比例的第2等亦覺不公。）IBM的新績效管理製度叫個人業務承諾（Personal Business Commitments-PBCs），即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式通過電子窗體考評，稱為“360度反饋”（這種方式存在弊端在於：部分員工在評價時，隻征求平時關係比較好的同事的意見並提前知會，這可能導致最終評價結果缺乏客觀性）。表現評級為第3等時，代表本人未達成業務承諾（PBCs），你必須更努力工作，以取得更佳的業績。如果得到特別差的第3等，你可能被處以6個月的留公司查看。第2等代表你達到目標，是個好戰士，得到第1等的人稱為“水上飛”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越了自己的目標，也沒做錯什麼事。
員工的績效計劃
建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：
（一）必勝（Win），這裏表達的是員工要抓住任何可成功的機會，以堅強的意誌來勵誌，並且竭力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。
（二）執行（Execute），這裏強調三個詞，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。
（三）團隊（Team），即各不同單位間，不許有衝突，絕不在顧客麵前讓顧客產生疑惑。
這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人責任的管理人員，則根據員工意見調查（Employee Opinion Survey）、高階主管麵談（Executive Interview）、門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個評等構成，並且占有整體評等一半的比重。
IBM管理者的責任
（一）人員配置（Staffing）
1.配置有才能的人才
（1）對每個職工，根據其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今後在公司內的幾種發展前途。
（2）根據需要，對職工進行適當的調配。
2.培養（Developing）
（1）為職工履行職務適當地安排必要的教育訓練。
（2）要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高信心，同時，要引導職工對未來的事業充分理解。
（3）適當培養自己與部下的接班人。
3.調動職工積極性（Motivating）
（1）製訂有效的部門目標與明確的業務目標。
（2）確認職工進修業務與評定標準。
（3）進行適當的指導與監督。
（4）最大限度地發揮職工的知識與技能。
（5）按業務目標，定期對職工的成績進行評定。
（6）推薦、晉升善於發揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。
（7）對取得成績者給予適當報酬，以貫徹正確的管理。
（8）為職工能持續追求最佳效果創造條件。
（9）對主動承擔工作並發揮了獨創性而獲優異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（提薪、晉升）。