四、英特爾的人力資源管理戰略重構與“鍾擺”戰略
英特爾公司作為全球最強大的微處理器研發和生產企業聞名全球。然而這樣的一家企業也曾經麵臨被對手全麵壓製，市場占有率大幅下降的危急局麵。
2003年，英特爾最強的競爭對手AMD（先進微電子）發布了K8處理器。對手AMD的K8處理器憑借先進的設計以及超前的64位處理技術全麵壓製了英特爾的奔騰4處理器。更糟糕的是英特爾在2005年緊急發布的奔騰D處理器被對手一周後發布的速龍X2處理器在性能和功耗上全麵擊敗。到了2005年第四季，英特爾公布財務方麵未達到預期，股價處於最低點。
在內部管理上，2005年底的英特爾也存在者嚴重的問題。當年的英特爾內部存在著典型的設計師文化，作為奔騰研發團隊領導人的蘭迪·斯特克在經曆了奔騰前三代產品的成果後已經在公司內部擁有舉足輕重的作用。事實上包括柯達、摩托羅拉以及蘋果等高科技公司中在十幾年前都存在這樣的情況，這樣的企業文化導致持續成功的業務單元擁有了直接影響企業戰略的影響力，而業務單元的領導人更是成為了公司前進的領航者。這樣也就形成了單線的企業戰略思維能力，蘭迪？斯特克通過科研上的成功獲得專家權並領導公司，職能部門和戰略支撐部門都成為了“行政後勤人員”，其他研發小組則對戰略基本沒有影響力。在這種內部管理決策機製下，一旦出現戰略失誤將導致嚴重後果。2005年底，英特爾公司在戰略出現重大失誤並已經造成嚴重後果之後不得不開展公司發展曆史上最為艱難的戰略轉型與重構。
公司人力資源管理部門由“行政監督者”開始向每一個業務單元對接。為了提高人力資源管理服務質量、降低成本，英特爾重構了具備全球戰略的單一人力資源服務組織，並將核心人力資源部門的工作流程再造，建立了全球統一歸檔、高自動化、高標準化的網絡人力資源管理工具。此外，通過構建正式的項目管理程序改變了奔騰團隊獨占大量公司資源的現狀，而在此期間脫穎而出的以色列團隊在同年研製了影響深遠的酷睿處理器。
獲得了來自於全新內部流程的全新動力的英特爾再發布酷睿處理器的同時啟用了著名的“鍾擺”戰略。“鍾擺”戰略是英特爾根據自己對微處理器的技術儲備以及深層次理解，策劃出在奇數年更新一代微架構並在偶數年升級一代生產工藝的持續創新戰略。“鍾擺”戰略的實施需要大量的資金投入和強大的內部管理能力支持。據英特爾產品總監講解，在研發采用新製程至少需要30億美元的投入，而沒有一個強有力的內部管理團隊也無法將資金投入轉化持續創新的能力。“鍾擺”的兩頭是新的技術架構與生產工藝，而推動鍾擺不斷轉動的就是英特爾重構的人力資源管理戰略和建立的相應人力資源管理工具。
通過人力資源管理戰略重構推動企業戰略不斷變革，英特爾將創新變成了“按部就班”的工作。跟隨著“鍾擺”轉動的節奏，英特爾已經將競爭對手遠遠的甩在了身後。