（1）計算各成本中心成本。按照誰受益，誰承擔的相關性原則，後台部門的支持成本應向前台部門進行分攤。此例中，應將核算在金融服務中心和後督部門中與X網點櫃麵業務相關的支持成本進行分攤。
金融服務中心每月未X網點櫃麵受理業務600筆，審批5040分鍾，授權600筆，則金融服務中心需向X網點櫃麵分攤成本為2.75×600+5040×2.29+5.5×600=16491.6（元），調整後金融服務中心的成本為165000-16491.6=148508.4（元）。
同理，後督部門應向X網點櫃麵分攤的成本為1.25×1200+1.25×3600+0.75×2880=8160元，調整後後督部門的成本為90000-8160=81840（元）。
X網點櫃麵調整後的成本為65000+16491.6+8160=89651.6（元）
（2）計算產品或服務成本。根據X網點櫃麵各作業流程的成本動因率及辦理各項單筆業務耗費的時間，可以計算出各項服務的成本。
可見存取款、轉賬業務由於操作簡單，耗費時間少，成本較為節約，而開卡、掛失相對複雜，耗費時間長，成本消耗較大，建立進行流程優化或分流，如引導客戶使用自助發卡機、多媒自助服務終端等設備辦理。
（3）計算客戶成本。假設個人客戶A在本月X網點櫃麵辦理1筆借記卡開卡業務、1筆開通網銀業務（其他）、 5筆存取款業務、20筆轉賬業務，則客戶A本月共分攤成本279.59*1+150.73*1+
150.14*5+130.14*20=3783.89（元）。
（三）作業成本法應用重點
作業成本法的成本分攤流程複雜，涉及的工作環節眾多，且管理會計責任成本理念也需要一個逐步深入人心的過程，因此，作業成本法實施過程中尚需要對一些重點問題加以關注。
首先是將作業成本法視為一種管理思想，而不僅局限於一種成本核算方法，隻有引起銀行管理層的高度重視，該方法才有在全行範圍內推廣的可能。其次，形成製度建設，建立與之相匹配的績效考核機製，促使全行上下主動關注自身及所管客戶的成本情況，有針對性的製定經營發展和營銷策略。再次，優化業務流程，形成標準化的流程製度，以便於劃分作業和確定分攤動因，劃分時應堅持重要性原則，避免劃分過細或過粗。最後，加強係統建設，對現有的財務核算係統和管理會計係統進行全麵整合和改造，使之能夠適用於作業成本法核算。最終，通過一係列從觀念上到實踐上的改革，實現真正的精細化管理，並由管理帶來效益，使商業銀行在利率市場化浪潮中立於不敗之地。
參考文獻：
[1]戴媛.利用作業成本法優化商業銀行費用管理的實證研究[J].寧波工程學院學報，2014，（3）.
[2]顏華國. 商業銀行成本分攤管理及運用[J].特區經濟，2012，（11）.
[3]吳凡.作業成本法在我國商業銀行中應用的探討[J].Value Engineering，2011.
[4]劉國華.作業成本法在中國銀行業的適用性研究[J].金融會計，2015，（6）.