(1)分而治之的辦法
分而治之的差異管理，是指將團隊成員分割成眾多的“兩人關係體”，從而將成員的個人差異局限在兩人之間。顯然，經過這種劃分，成員的個人差異效應被大大地禁錮在兩人關係體中，而使差異引起的衝突和不滿不會在團隊的層麵上反映出來。同時，領導者在處理“兩人關係體”中的差異衝突和紛爭時能充分運用其個人權力。以這種方式管理團隊，必然是領導與成員有單個的接觸，而不會出現成員之間廣泛溝通，頻繁的交互行為發生。團隊的決策也是在領導個別征求意見後以公告的形式發表，或在會議上公布以取得“正式”這一身份。
(2)抑製的辦法及其演繹
與分而治之的差異管理辦法有異曲同工之處的是對差異采取抑製的管理辦法。這種辦法在具體實施中又可演繹出好幾個方法來。方法一是對個人差異視而不見，無視其存在，任何事務的處理都是一刀切；方法二是強調事物發展和處理事物的“理性”，要求成員接受這種客觀事物，克服因個人差異而引發的在客觀事物麵前的內心痛苦；方法三是奉勸成員放棄個人對問題的不同看法；方法四是成員可以渲泄個人的不同見解和意見，但問題是如何解決由領導仲裁說了算。抑製個人差異的管理，最後必然導致“強求一律”，成員參與討論和決策的權利被剝奪了，團隊無法享用成員個人差異帶來的益處，更不用說發揮“差異資產”的結構效應和滾動效應了。抑製個人差異的管理，其嚴重後果還在於成員會利用這種強製性一致，施行表麵上讚同實際上以這種讚同否決他人的意見，或以表麵上讚同實質推銷經過包裝的有益於自己有害於團隊的意見。
(3)利導的辦法與有效的差異管理
合乎人本管理宗旨的正確而有效的差異管理應該是利導式的管理。這是一種疏通和引導相結合的差異管理方式。實行這種差異管理，首先是看到了差異是把雙刃劍，應該謹慎地為己所用，但必須是一種揚長避短、興利避害的用。在具體的實施中，這種差異管理的第一步是允許團隊全體成員因個人差異而對團隊重大問題所持的不同見解，無論是合理的、理性的，還是片麵的、情緒的，都可充分地表達。這種表達過程實質上是一種成員參與討論和決策的過程。盡管最後的結果可能有別於一些成員的個人意見，但是，如果團隊成員看到最後的決策確實要比自己的提案為優，那麼，他們也會改變自己的想法而與團隊達成諒解和共識，從而接受和支持團隊的目標和任務。或許這個交互過程要費一些周折，但應該看到，這個過程有益於決策的優化和提案的創新，有益於成員專長和潛能的發揮，有助於成員達成共識和增強團隊的凝聚力。
這種過程將充分體現意見溝通和相互信任，使團隊成員對集體的認同感和對工作的責任心大大加強了。團隊內部關係的理順、團隊精神的激發和增進，將在團隊工作績效上得到充分反映。這種效果，實質是充分發揮了個人“差異資產”的結構效應和滾動效應，避免了個人差異的“虧損黑洞”效應。這是因為在全體成員參與討論和決策的過程中，一些情緒化的、片麵的甚至是心懷叵測的意見，都被洗滌過濾掉了，原有的矛盾和衝突被緩和了，團隊成員之間的團結和溫情的一麵占據了主流。成員的自尊心和榮譽感被激發出來了，團隊的精神風貌也將隨之煥然一新。可以說，這樣的團隊是戰無不勝的。
要求取得這種效果，靠團隊某一個人的努力是遠遠不夠的，而應該求助於團隊的各種製度建設和規範化，求助於團隊精神的驅動和號召力，求助於團隊成員的高度責任心和自我管理意識。作為人本管理的實施和運作層麵，團隊構造的設計、團隊精神的塑造和團隊的差異管理，實質上已成為人本管理的重要環節和體現。尤其是團隊成員差異管理中的“利導”方法，從根本上說就是對人的尊重、對個人差異的尊重，並以意見溝通、參與決策和討論為形式，在團隊內確立起相互信任，激發團隊精神，調動個人為團隊工作的主動性、積極性和創造性的良好機製和氛圍。