第二次世界大戰後，世界的經濟和科技發展十分迅速，新技術廣泛地應用於生產，提高了生產力。生產力的發展要求有更多的原料和更廣闊的市場。這就使國際經濟聯係更趨緊密，生產和資本更加國際化。生產國際化的發展要求企業從全世界範圍來安排生產和銷售，選擇最有利的地方進行投資，因而加強了資本的流動性，造成資本國際化的進一步發展。
國際分工的蓬勃發展推動了世界500強企業的跨國經營。為了迎合國際分工的趨勢，企業必須從全球角度而非像過去那樣從本國經濟出發來統籌企業發展目標，擴大經營的回旋餘地，減少風險。企業的國際分工也由自發的分工向內部自覺的跨國分工發展，加速了國際分工的深化進程。二戰前的國際分工主要按各國自然條件的差異進行，以初級產品和製造品之間的垂直分工為主，而戰後國際分工則是以生產要素(資本、技術和人力資源等)差異進行的分工。信息工業的高速發展使國際分工可以在同一產業部門內部跨國界進行專業化協作，使水平分工進入到高層次。德國大眾汽車公司除在德國有6個汽車裝配和零件製造廠外，還在美洲、非洲和歐洲設有9個工廠，這15個工廠或公司相互供應各種的零部件和備件。各廠均設有研究機構，負責對各自分工的部件進行研究。研究的成果由總部統一鑒定，規定統一的投產日期。同時對各廠生產的零部件和備件在裝配廠需要時統一調出和調入。雖然跨越九個國家，但卻像一個大工廠，不同的車間生產不同的零部件，最後組裝成型。在大眾集團裏沒有國界，隻有分工不同，這是高水平的國際化經營。
近年來，世界500強企業絕大多數以發達國家為主要基地，正在全球迅速發展，對國際經濟產生著日益重要的影響。據統計，跨國公司的個數從1990年的3.5萬家和分支機構15萬家，發展到1995年的4萬多家和25萬家；跨國公司的銷售額從1982年的2.4萬億美元發展到1995年的5.2萬億美元。
世界500強企業中，前50名跨國經營的企業的平均銷售規模都在250億美元以上，資產規模都在300億美元以上。而跨國公司前50名最後一名的總資產和銷售額水平也分別在110億美元和140億美元以上。1991～1993年全球最大的100家工業公司資產平均規模依次為318.1、338和352.8億美元。可以看出，最大的跨國公司也就是那些世界排名規模最大的公司。1994年由於工業公司與服務公司合並排名，使得世界最大跨國公司的資產出現跳躍式增加。
跨國企業在全球的進入方式主要有：通過出口或進口物質產品，即所謂貿易式進入；通過無形資產的轉移，如技術、商標、經營方法、管理經驗等，即所謂契約式進入；通過對外直接投資，包括各項資源的轉移，即所謂投資進入。
因此，跨國經營正使世界變成超級企業的製造基地和加工廠。
向海外拓展業務一直是盛田昭夫的願望，擁抱全球是他最大的夢想。他的目標就是：占領國際市場，讓世界變成索尼的工廠!盛田昭夫認為，僅僅使索尼的產品實現表麵的國際化不行，他走出了邁向國際化的三步，“三步曲”的成功，使索尼逐漸完成了企業國際化的進程，索尼在國際市場上的聲譽如日中天。
第一步曲：生產海外化
在海外建立公司，作為經營銷售網點推銷產品，是在海外投資設廠的先決條件。索尼公司在其走向國際市場時，就已清醒地意識到這一點。它的領導者認為：要進入一個外部市場，必須首先了解這個市場，學會在這個市場上得心應手地銷售產品，以此取得當地消費者對企業的信任，然後才談得上把企業投入進去，這時就應當全力以赴鞏固和占領市場。因此，在索尼麵向國際市場經營一開始，就十分注意在海外市場營造自己的產品經銷網絡。實際上這是在海外直接生產的必要準備。繼1960年2月它在美國建立索尼美國公司之後，同年又在歐洲的瑞士設立了索尼瑞士公司。為成功地進入歐洲市場，索尼采取了比較靈活的經營方式。如在斯堪的那維亞國家，比利時和法國，公司物色了許多當初曾是索尼在技術上的競爭對手的同行廠家做代理商。因為這些廠家信譽高、銷售能力強，並且十分熟悉當地市場。它們多是製造優質的辦公設備，收錄機和黑白電視機等產品的小公司。在丹麥和芬蘭，則分別與埃爾多拉、黑爾珀公司聯營或請它們做代理，公司向其提供各種產品以充實它們的經營項目。前者後來發展成為索尼丹麥公司，在倫敦和巴黎當然也是由當地的公司經銷索尼的產品。
鑒於在美國采取直接銷售的辦法贏得了消費者並取得了良好的信譽，索尼在歐洲也建立起自己的銷售點。為其在海外投資打下良好基礎。
第二步曲：經營當地化
70年代，在國際經濟動蕩，電子產業界形勢嚴峻的情況下，盛田就任總經理的索尼毅然地進入美國和英國這樣典型的發達國家投資設廠，這一做法不僅反映索尼企業經營國際化戰略的特色及其遠見，而且為以後這一戰略的進一步實施和深入發展鋪平了道路。
索尼稱自己在70年代實行的企業國際化戰略是一種地區性戰略。從企業推行國際戰略的目標，以及其實際的運作過程來看，的確如此。這是索尼企業邁向國際化道路的一個重要發展階段。
80年代以後索尼廣泛推行的經營管理當地化戰略，以後這一經營戰略的內容伴隨新的經營實踐更為豐富。例如，一方麵它以生產為中心的重要再生產環節逐步向當地轉移，各種經營和管理機能也日益“當地化”了；另一方麵，根據世界經濟形勢的發展，索尼實施經營管理當地化戰略的地區也更加廣泛了。根據市場的大小和對彙率變動的預測，索尼把它在國外的生產由歐美主要國家進一步擴展到東南亞國家。與此同時，索尼還在世界範圍內進行橫向調整，進而在企業國際化方麵深入推進，以全球戰略取代以往的地區性戰略。
第三步曲：企業國際化
索尼在企業成長中的經營戰略運用是非常成功的，其經營戰略富有鮮明的時代特色。即始終把企業經營國際化作為索尼戰略經營機製的中心來運作。進一步說，就是堅持推行企業經營國際化戰略，麵向國際市場經營。正是由於索尼堅持推行這一戰略，從而使它作為一個典型的國際企業，在其成長競爭中始終保持著一種鋒芒畢露、積極進攻的態勢，使得它的事業經營走向成功。
索尼的企業經營國際化戰略是其企業成長的核心戰略，它的國際性經營是伴隨著企業成長的整個過程展開的。其國際性經營活動有如下幾個突出特點。第一，企業的國際性經營活動起步早。第二，企業的國際性經營活動推進的速度快。第三，企業的國際性經營活動發展的規模大、水平高。國際性生產與經營是索尼企業經營的重要組成部分，今日它的生產和經營企業有50%是在國外。90年代初，其產品在國際市場的銷售額占索尼企業銷售總額的70%以上。與此同時，索尼以自己重點經營的地區為基礎，實施全方位的國際經營戰略，其國際性的生產經營足跡遍及世界各大洲、各種類型的國家和地區。