為了開發用戶滿意的產品，許多500強公司不遺餘力地進行市場調查。東芝公司派出“生活方式研究員”到大街上去尋找研製新產品的啟迪。日本花王公司每天要將上百條的消費者信息輸入計算機，定期召開顧客座談會。他們還邀請消費者擔當“商品顧問”，甚至派人裝扮成消費者，四處探聽店員和顧客對自己產品的意見。當他們了解到消費者需要多角度、無線電、不噴氣、輕便、能夠清掃角落與縫隙的吸塵器後，很快地就開發出了“多角度清掃器”，得到消費者好評。美國雪佛隆公司、通用製品公司、阿爾可公司等投入巨額資金請亞利桑那大學教授威廉·雷茲對垃圾進行研究，雷茲將土珊市每天的垃圾收集起來，按照原產品的名稱、重量、數量、包裝等予以分類，獲得了當地居民食品消費的信息，上述公司的食品飲料廠藉此決策，大獲成功。
IBM的鼎盛時代是靠大型電子計算機創造的。使用大型計算機需要專業人才，使用過程中的維護保養也需要專門的人才。計算機生產商的售後服務也就對銷售起著決定性的作用。一開始IBM就十分注重對用戶租用設備的維護保養。但在沃森一世時期，IBM對用戶機器的維護保養是一種事後補救的製度，也就是用戶的設備出了故障，就盡快地派人去維修，排除故障。如果不出故障，或用戶不來報告，也就沒有必要操心了。湯姆·沃森在擔任了主管銷售的副總裁之後，認為事後補救的維修製度已經不能滿足用戶的需要了，IBM應建立預防性的維護檢修製度，也就是對用戶使用的IBM的計算機，維修人員定期上門檢修。湯姆·沃森認為，這樣做雖然會增加IBM的支出費用，可在定期的檢查中，服務人員能及時地發現用戶使用的機器隱患，及時采取措施排除隱患，或及時做好預防工作，也就可以減少事故的發生，防止小毛病惡化為大問題，又可以為IBM節省維修支出。綜合起來看，這種製度在經濟上可能更合理。另外，這種製度還給用戶提供了更可靠的服務，更加強了用戶與IBM的聯係。當湯姆·沃森在沃森一世的辦公室商量此事時，沃森一世卻認為，定期巡回檢修是在“修理沒壞的東西”，純粹是浪費時間和金錢，因而不同意湯姆·沃森的主張，父子二人為此還產生了口角。湯姆·沃森離開之後，沃森一世冷靜下來一想，自己的看法也未必正確，打算聽聽主管促銷工作的傑克·肯尼的意見。傑克·肯尼雖然對機器維修一竅不通，可他看到一些汽車公司也在試行巡回檢修的做法，從中得到啟示：IBM的機器遠比一輛汽車複雜，更有必要實行定期維修檢查製度，以便給用戶提供機器使用保障。他也建議沃森一世考慮建立定期維修檢查製度。傑克·肯尼的意見是在沃森一世的辦公室單獨與沃森一世談的。由於傑克·肯尼一向對沃森一世言聽計從，服服貼貼，湯姆·沃森也就認定他不會讚同自己的意見。便在沃森一世的辦公室外等著傑克·肯尼，待他一出來便不問青紅皂白地罵他是個膽小鬼。結果鬧了一個大誤會。知道實情後，湯姆·沃森便當麵向傑克·肯尼道了謙。從那時起，IBM的定期巡回檢查維修製度也就建立起來了。
IBM在為用戶服務過程中，還注意到充分發揮自己的產業優勢，這就是專門為服務用戶建立了一個以電子計算機為手段的遠程服務係統。IBM的這個遠程服務係統可分為三個層次。第一個層次是一個報告係統，其功能主要是解決一些坐落在較為偏僻、離IBM的銷售中心較遠的用戶的資料需要和對設備一般性障礙進行自我處理等問題。通過這個係統，IBM的用戶可以通過由IBM付費的長途電話向IBM的某個服務中心索要有關的技術資料，詢問解決設備一般性故障的方法，報告當前設備運行的情況以及存在的問題等。遠程服務係統的第二個層次是一個計算機網絡數據庫，其中存儲著有關用戶的資料、用戶的設備以及使用中出現的問題、采取過的處理措施及其效果。這個係統不僅是IBM自己積累的一個經驗數據庫，為自己的服務人員提供優質服務準備條件，而且用戶還可以利用這個係統在服務中心的服務人員的指導下自己處理一些較常見的故障。這個係統與定期巡回檢查維修製度相結合，大大提高了用戶設備正常運行的水平和解決機器故障的能力，為用戶節省了時間，也為IBM節省了開支。遠程服務係統的第三個層次是IBM的計算機與用戶計算機實施聯網。當然，聯網的用戶大都是通信條件便利、地域較近的用戶。IBM用於服務的計算機中裝有分析問題和處理問題的軟件，主要用來解決聯網的用戶計算機使用中遇到的重大問題。
IBM的一些管理者謙虛地認為，IBM具有強大競爭力的原因就是全心全意地為用戶服務，用戶不僅能買到稱心如意的產品，而且還能享受優質的服務。這兩種利益是同時得到的。因為IBM實行了服務人員和銷售人員一體化的製度。無論是銷售人員還是服務人員，都掌握了這兩個方麵的技能，在同用戶打交道時，都可熟練地提供兩方麵的服務。在許多公司，服務人員和銷售人員是分開的，工作相對獨立，各方隻管自己分內的事情。IBM認為這種製度弊多利少。IBM要求自己公司的服務人員與銷售人員密切聯係，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，無論是服務人員還是銷售人員也都明白成功必須靠相互支持。良好的售後服務可以擴大銷售，而提供良好服務的目的也是為了擴大銷售。所以，銷售人員常常是邊銷售邊服務，服務人員也是邊服務邊銷售。
法國著名時裝香水女王夏內爾有一句名言：“大眾急缺的就是我要創造的。”
夏內爾總是潛心關注顧客的心理，根據顧客的心理變化來設計和改進自己的產品。為了使女性能體現自己美麗的下肢，她設計了“夏內爾露膝裙”；為了方便女性的活動又能顯示美感，她設計了喇叭褲……傳統的習俗禁錮不了夏內爾的設想，顧客的需要才是她的指針。脫俗的設計，使夏內爾迅速轟動巴黎乃至全世界。
夏內爾把帽子店改成了時裝店，盡管信心十足，但她也考慮到了要擔的風險。
帽子店規模很小，萬一失敗了，不會賠進大本。時裝店就不同了。如果所進的貨不能很快賣出去，或者自己設計製作的衣服不受人歡迎，勢必造成貨物積壓、滯銷，資金流轉不開的局麵。這種情況一出現，時裝店的牌子砸了，甚至連再回頭經營帽子的退路也斷了。
對此，夏內爾通盤考慮過了，她說：“我不是頭腦一時發熱瞎折騰，我相信自己的能力。人活著就該活出點人的價值來，畏首畏尾，安於現狀，還不如死了哩!”
“幹吧，你肯定能成功。”每當關鍵時刻，博伊·卡帕爾總是站在卡布裏爾·夏內爾一邊，做她強有力的支持者。
心靈手巧的夏內爾，自行設計，自行裁縫，一頭紮進了時裝改革中。
夏內爾經過一段潛心的觀察和研究，已經看出：巴黎婦女的服裝不僅在式樣上陳舊繁瑣，在用布用料上也極其落後保守，高級華麗的料子局限性很大，無法做出舒適合體的衣服來。