……時機可以說是無事不有，無處不在，就看你如何去認識它，如何去把握它。在現實生活中，由於時機因人、因地、因事而異，要準確地把握時機的可變性，掌握駕馭時機的主動權卻並非一件易事。一般情況下捕捉時機帶有很大程度的經驗性質。時機的理論研究表明，首先，必須收集最直接的事實，並對這一領域具有豐富的知識，同時在敏銳的評價能力和判斷能力的基礎上，形成獨立的見解。其次，必須排除種種非理性思考的幹擾，例如偏見、成見，以及情感衝動、先入為主等；再則要有極強的創新意識，不受傳統理論和原有知識的束縛。
良機不能坐等。捕捉時機轉移視角或重新選擇都貴在積極的行動。某種意義上說時機最具有開放價值，它對每個人都公正無私，但並不是每個人都能得到和駕馭好，其原因正如著名生物學家巴斯德所說：“機遇隻偏愛那種有準備的頭腦。”隻有辛勤勞動，反複思索，才能抓住靈感，贏得最佳時機。
識時務的難點不在於劣勢中看出發展中的優勢所在，而在於優勢中看出發展中的劣勢，並能毫不猶豫地采取果斷的行動，避開優勢中的劣勢，朝著新的優勢方麵努力。
對勢態的發展冷靜地觀察和分析，並隨時根據勢態的發展調整自己的行為，是識時務的又一要旨。當勢態發展不甚明朗之時，應采取守勢靜待其變，這也是識時務之舉。
古人說：成者王侯敗者賊。而曆來古今中外之“成者”，無一不是識時務的俊傑。
“識時務”從本質上講，是一種“變”的哲學。“窮則變，變則通”實乃千古不易之理。這一哲學思想體現在企業的追求和奮鬥上，就在於審時度勢，善於調整，不斷理順和規範成功所必需的各種要素。
誰能見微波而知暗流，聞弦歌而知雅意，在順利時預見危機的端倪，在困難時洞見希望的曙光，誰就能將時機變成財富，把機遇化為成功。
斯堪的納維亞民航聯運公司(北歐航聯)是瑞典、挪威和丹麥三個北歐國家將其航運公司合並聯營而成立的，自1946年聯營以來，曆經了不少風風雨雨。
從60年代開始，民航的客運量保持了穩定的增長，那些沉迷於斯堪的納維亞半島秀麗風光和良好的滑雪場地的遊客，絡繹不絕地帶來了財富。
然而好景不長。自70年代末始，客運市場突發大變，北歐聯盟也和其他國家的航運公司一樣，逃脫不了一連串的經濟打擊，在經濟上蒙受了重大的損失。這一變化的根本原因在於，1979年至1981年，北歐航聯從每年贏利1700萬美元變為虧損1.7萬美元，這種翻天覆地的變化令人瞠目結舌。
由於世界範圍內的民航業普遍蕭條，致使歐洲各國的航空公司不得不展開激烈角逐。
北歐航聯一開始采取的一些措施卻不盡人意。乘客繼續下降，虧損仍然連續不斷，看來公司為減少成本采取的若幹措施都進了死胡同。無奈之下，公司董事會對公司的領導班子進行了全麵的調整，航聯下屬的瑞典國內民航公司的總經理，41歲的楊·卡爾森被任命為航聯的總經理。卡爾森是瑞典著名的企業家，他主管瑞典國內民航公司期間，一年就使公司扭虧為盈，利潤豐厚。
卡爾森上台之後，針對北歐航聯的狀況，端出一整套革新方案。他認為，要改變公司的現狀，實現經濟的根本好轉，立足點不應該放在縮減、壓縮成本上。削減、壓縮成本是有限的，是在激烈經濟競爭中采取的消極措施。要在亂中求勝，在競爭中脫穎而出，必須采取積極的手段。在卡爾森看來，這種積極手段就是努力開拓財源，“招徠顧客，高於一切”，隻有擁有一大批穩定的顧客，才有在競爭中求勝的基礎，因此，為縮減成本而嚇跑顧客的做法純粹是買櫝還珠之舉。
卡爾森要做的，不是去“殺雞取卵”，而是在招徠顧客方麵大量投資，借雞生蛋。
當時北歐航聯的乘客，大致可分為兩大類：一類是由於商業需要，往返於歐洲各地的商人；另一類是到北歐遊玩、滑雪和登山的旅客。由於北歐各國大力扶持旅遊業的發展，對那些前來旅遊的旅客給予各方麵優待，遊客可以通過旅遊公司預訂客機的座位，並且購買機票可以享受50%的價格優惠；而那些商人則需花兩倍於旅遊者的價錢，享受與旅遊者相同的機上待遇。
盡管北歐航聯的乘客中，旅遊乘客占絕對多數，商業乘客隻是一小部分，卡爾森卻敏銳地發現了這一特點。他決定抓住這為數很少的乘客，以此為突破口，開展他的工作，以期恢複公司信譽，招來更多的顧客。
經過與董事會的再三協商，卡爾森終於得到一批資金並用它開設了歐洲商業旅客專用艙，取名“歐洲艙”，也就是取消頭等艙，而把商業乘客集中安置在與二等艙隔開的機艙前部。
“歐洲艙”的設立，給商業乘客帶來了許多方便，贏得了這部分乘客的好感。而航聯針對商業乘客職業特殊性所采取的一係列措施也為越來越多的人所知道，從而吸引了越來越多的商業乘客。
僅1982年，“歐洲艙”的旅客人數就增加了8%，當年的收入提高了25%，取消了財政赤字。
航聯的困境終於過去了，但卡爾森仍未滿足。
為吸引更多的乘客，卡爾森把北歐航聯的舊客機整容更新，把內部設施也加以更換，並且讓機組人員改著時髦新裝，使得乘客們頓覺耳目一新，精神也為之一振。
1982年，法國航空公司虧損1億美元以上，經營較好的瑞士航空公司完稅前盈餘額也隻有1900萬美元，而北歐航聯不僅扭轉了1981年的虧損，而且創利7100萬美元。由此可見，自主地把握商業活動中的時機可創造巨大的利潤。
3.借兵，借箭，借得東風好行船
負債經營是經營活動中一種全新的觀念。沒有一個人能夠僅僅依靠自身的力量而不借助外界力量就能成就大事的，經商謀財也是如此。按中國人傳統的說法，做生意就要本錢，沒有本錢怎樣做生意呀?廣東華隆公司總裁盧俊雄在發財過程中所奉行的法則是：超越一般人的尋常想法。一般人以為借別人的錢，借別人的物，借別人的智慧是自己無能的表現，殊不知這種想法大錯特錯。你自己沒有本錢，又不肯求助於他人，難道你會變魔法一樣變出本錢來麼?
所以我們認為，你沒有本錢不打緊，關鍵在於你有足夠的膽識，敢於借貸，敢冒風險。隻有這樣，你才可能成為家財豐厚的富豪。
借錢做生意就是負債經營，通過借錢生出自己的錢來。做生意需要本錢。向別人借錢，便要付利息，這是天經地義、理所當然的事。隻要你膽識過人、眼光獨到，應付得當，看準了市場行情，洞察市場變化規律，不斷地加速周轉，那麼，借來的錢所生出來的錢遠比你所付出的利息多得多。美國著名企業家哈托說得好，很多人不懂得負債經營，總是把虧損經營與負債經營混為一談，這其實是很不對的。現代經營的法則是負債不斷增加，而同時產生利潤。這種方法很有啟發性意義。負債經營絕不是虧損經營，它們二者之間截然不同。虧損經營指的是產品一時賣不出去，或者咬牙跟同行降價競爭，使價格低於製造成本。這種虧損的營銷策略隻是一種權宜之計，絕對不可以持久，否則便傾家蕩產也奉陪不起。