對財務的一知半解是其經營上的一大敗筆
應該承認，愛多許多戰略在其初期都得到了一定的效果，有的甚至相當成功。但往往在市場已經發生變化的情況下，愛多仍然在實施其在初期的戰略，結果必然導致戰略失效，戰略規劃與財務運作完全脫節。比如廣告費用的支出，據調查，1997年愛多品牌的認知率在城市中已達到90%以上。在這種情況下，企業隻需做一些維持性、費用小的廣告便仍然可以保持其市場占有率，但胡誌標認為還必須加大廣告力度，在當時企業流動資金已經嚴重短缺的情況下，不顧下屬的極力反對，而去爭奪98年中央電視台的標王。標王雖得，但沒有給企業帶來預期的收益，卻給企業背上了沉重的包袱，使企業在其他方麵的戰略無法實施，並由此導致愛多形勢急轉直下。這不能不說是一個慘痛的教訓。再如實施多元化經營，應該說愛多實施多元化經營有其理由：一方麵企業有一定的資金剩餘，企業有相當高的品牌知名度；另一方麵是由於當時VCD行業是一個過度競爭、早熟早衰的行業，在VCD進入微利時代的時候，多元化經營時機的選擇是恰當的。但多元化經營是一種戰略行為，在選擇多元化經營時必須考慮到資金是否能夠落實到位。而胡誌標憑著創業成功的光榮和激情最終選擇了全方位的多元化經營，一口氣連續創辦了愛多電器公司、愛多電訊設備有限公司、愛多音響設備有限公司、愛多數字視頻設備有限公司、愛多音像公司和愛多香港公司等六個子公司，卻沒有相應的資金支持。甚至在愛多1998年6月推出的第一個多元化經營項目——無繩電話初獲成功的時候，還沒有等到把這個行業做大、做好、做強，便盲目抽走資金。這不僅使愛多電訊公司過早夭折，也沒能挽救其他幾個子公司。
企業內部管理極其混亂
綜觀愛多的發展曆程，我們可以看到，短短三年來愛多擴張的步子確實太快了。企業最高峰時，人員達4000多人，管理部門多達36個。這種人員、機構的急驟擴張必然引發企業體製和管理的滯後。在愛多成立初期，像中國大多數民營企業一樣，實行的是一種家庭式的管理模式。這種模式的弊端是顯然的：首先，股本結構過於單一，高層管理人員沒有進入企業的產權管理體製內，也就是說企業內部沒有一個共同的利益機製，不能對企業內部高層人員進行有效地激勵和約束。其次，企業的權力過於集中。公司的總裁、副總裁分別由胡誌標和其太太林瑩擔任。這種權力的過度集中必然會誘發決策的高風險，也抑製了下屬的積極性和主動性。最後，企業沒有建立一個完整、嚴密的管理製度。企業管理往往流於形式。正如愛多花大力氣從海爾挖來的張彬指出：連8點鍾上班這樣企業最基本的要求都難以做到，在這樣的最基礎的管理都不能堅持的企業裏，實行整合營銷傳播，說句不好聽的話，就好像在麻布上繡花。
缺乏一個相對寬鬆的外部環境
由於我國民營企業起步較晚，對民營企業的認識滯後，一些政策、金融、法律、社會環境的改革和配套措施尚難體現其超前引導作用，這在一定程度上限製了民營企業的發展。比如國家在金融政策上對民營企業有所限製，加上銀行對民營企業又有一定的偏見，部分得不到銀行貸款的企業隻得走民間集資的道路。像愛多這樣的企業也不例外，其資金來源一是靠自身的積累，二是靠代理商和供應商的支持。這種過於簡單的融資方式隻要一方出現問題，就會給另一方造成極大的壓力。事實上在愛多危機出現時，來自代理商、供應商的“擠兌”壓力就非常之大。這自然一方麵與愛多沒能很好地進行資金籌劃有關，另一方麵，融資問題也一直困擾著愛多。
愛多發展到今天，一方麵是其自身內部的原因，另一方麵也有外部的原因。我們從愛多身上能看到今天中國大多數民營企業的縮影。
VCD業二“烈士”的血不能白流。我們期望通過對“萬燕”和“愛多”案例的分析，讓中國中小民營企業乃至其它企業能從中獲得一些有益的啟示，吸取“血”的教訓。