愛多高速成長的原因
愛多在短短的兩年多的時間內，便從一個默默無聞的新興小企業奇跡般地崛起。產值從1995年的5000萬元到1996年的3.6億，1997年竟然達到了創記錄的14個億，成為VCD行業知名度最高的企業之一。其成功的地方是什麼呢?愛多在VCD行業取得成功並由此而使企業高速成長的原因是多方麵的：首先，得歸功於愛多老總胡誌標對市場特有的判斷，使愛多幾次都能抓住機遇，得到飛速發展。這一點不能不說胡誌標是個奇才。1997年5月愛多首次降價，推出陽光行動A計劃，旋即在市場引起軒然大波，短短半年之內，VCD價格降幅達45%，這次降價行動使愛多名利雙收，1997年其知度排名第一，市場占有量躍居第二，首次超過萬利達。而這正是胡誌標一手所導演的，由此可見其敏銳果敢之處。其二是外部市場的潛力。由於菲利普和日本索尼等公司都認為未來是DVD時代，加之國內的眾多企業也不看好VCD市場，所以VCD行業在當時而言潛力是十分巨大的，也正是在這個時候，愛多挺進中原，並加大投資力度，迅速占有了市場。其三是由於愛多成功的進攻性廣告策略。胡誌標對品牌具有極深的造詣，在他的腦子裏，就是要在全中國樹立愛多這個品牌，而要實現這個目標，就必須廣而告之，進行全方位、多渠道、大投入的宣傳，以地毯式的廣告轟炸來占領全國市場，這種營銷攻勢在其高速成長過程中立下了汗馬功勞。
愛多走向衰退的根源
近幾十年來，中國企業界一二年就會流行一種新的經營方式，每一次流行都會升起幾顆企業“新星”，每一新星很快便會隕落，這幾乎成了慣例。80年代後期，馬勝利的滿負荷管理模式，曾經風靡一時；太陽神導入CI，也一夜成名，很多企業紛紛跟隨；秦池、愛多幾億元人民幣奪得廣告標王，曾令多少人神往，認為廣告是搞活企業的神器。然而這些泥塑巨人最終經不起風吹雨打，沒過幾年，他們不是倒閉，就是虧損巨大、加速萎縮。我們縱觀愛多的發展曆程、迅速成長的原因和愛多危機的種種表象，不難找到愛多危機的緣由。
缺乏一種長遠的、戰略的管理理念
在市場經濟條件下，戰略選擇是企業成敗的一個關鍵因素。一個企業如果不能從戰略的高度來思考，部署今後幾年、幾十年、甚至上百年的經營，不僅難以取得成功，弄不好還會陷入困境。日本鬆下集團的創始人鬆下幸之助就曾有一句名言：我為鬆下製定了250年的奮鬥周期，要10代鬆下人不斷奮鬥，使這個世界成為充滿物質的樂土。正是有了一個長遠的戰略眼光去看問題，從企業外部和內部的發展變化來部署自己的生產活動，從而使鬆下集團抓住了一個又一個變化的有利時機，使企業獲得了巨大的成功。鬆下幸之助本人也被譽為“經營之神”。反觀愛多總裁胡誌標，他本人極想使愛多成為中國的鬆下，他的個人經曆與鬆下幸之助也極為相似。但在企業經營運作上，他卻沒有鬆下幸之助的那種戰略眼光，缺乏戰略管理意識；沒有從戰略的高度去分析自己的缺點和弱點，並加以調整和克服；沒有研究外部環境的影響，而是把對企業的經營完全建立在其主觀判斷上。不可否認，這種判斷在愛多初期獲得了成功，但隨著市場競爭的加劇、企業規模的不斷擴大和市場經濟體製的不斷完善，這種靠直覺去判斷市場需求的做法就象是一場賭博。比如在營銷方麵，愛多缺乏對整個中國市場的研究分析，沒有建立一個完善的信息反饋係統。在VCD行業發展初期，他根據直覺的判斷而率先降價，這一舉措使其迅速地占有了市場。但在VCD行業發展到高峰、市場已經開始飽和時，他卻盲目提價，從而使愛多VCD銷量銳減，這也是愛多由盛轉衰的轉折點。再比如在廣告支出和多元化經營上的盲目自信，缺乏戰略指導使愛多再受重創，最終導致其急劇走向衰退。