VCD業二“烈士”(2 / 3)

愛多高速成長的原因

愛多在短短的兩年多的時間內,便從一個默默無聞的新興小企業奇跡般地崛起。產值從1995年的5000萬元到1996年的3.6億,1997年竟然達到了創記錄的14個億,成為VCD行業知名度最高的企業之一。其成功的地方是什麼呢?愛多在VCD行業取得成功並由此而使企業高速成長的原因是多方麵的:首先,得歸功於愛多老總胡誌標對市場特有的判斷,使愛多幾次都能抓住機遇,得到飛速發展。這一點不能不說胡誌標是個奇才。1997年5月愛多首次降價,推出陽光行動A計劃,旋即在市場引起軒然大波,短短半年之內,VCD價格降幅達45%,這次降價行動使愛多名利雙收,1997年其知度排名第一,市場占有量躍居第二,首次超過萬利達。而這正是胡誌標一手所導演的,由此可見其敏銳果敢之處。其二是外部市場的潛力。由於菲利普和日本索尼等公司都認為未來是DVD時代,加之國內的眾多企業也不看好VCD市場,所以VCD行業在當時而言潛力是十分巨大的,也正是在這個時候,愛多挺進中原,並加大投資力度,迅速占有了市場。其三是由於愛多成功的進攻性廣告策略。胡誌標對品牌具有極深的造詣,在他的腦子裏,就是要在全中國樹立愛多這個品牌,而要實現這個目標,就必須廣而告之,進行全方位、多渠道、大投入的宣傳,以地毯式的廣告轟炸來占領全國市場,這種營銷攻勢在其高速成長過程中立下了汗馬功勞。

愛多走向衰退的根源

近幾十年來,中國企業界一二年就會流行一種新的經營方式,每一次流行都會升起幾顆企業“新星”,每一新星很快便會隕落,這幾乎成了慣例。80年代後期,馬勝利的滿負荷管理模式,曾經風靡一時;太陽神導入CI,也一夜成名,很多企業紛紛跟隨;秦池、愛多幾億元人民幣奪得廣告標王,曾令多少人神往,認為廣告是搞活企業的神器。然而這些泥塑巨人最終經不起風吹雨打,沒過幾年,他們不是倒閉,就是虧損巨大、加速萎縮。我們縱觀愛多的發展曆程、迅速成長的原因和愛多危機的種種表象,不難找到愛多危機的緣由。

缺乏一種長遠的、戰略的管理理念

在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的一個關鍵因素。一個企業如果不能從戰略的高度來思考,部署今後幾年、幾十年、甚至上百年的經營,不僅難以取得成功,弄不好還會陷入困境。日本鬆下集團的創始人鬆下幸之助就曾有一句名言:我為鬆下製定了250年的奮鬥周期,要10代鬆下人不斷奮鬥,使這個世界成為充滿物質的樂土。正是有了一個長遠的戰略眼光去看問題,從企業外部和內部的發展變化來部署自己的生產活動,從而使鬆下集團抓住了一個又一個變化的有利時機,使企業獲得了巨大的成功。鬆下幸之助本人也被譽為“經營之神”。反觀愛多總裁胡誌標,他本人極想使愛多成為中國的鬆下,他的個人經曆與鬆下幸之助也極為相似。但在企業經營運作上,他卻沒有鬆下幸之助的那種戰略眼光,缺乏戰略管理意識;沒有從戰略的高度去分析自己的缺點和弱點,並加以調整和克服;沒有研究外部環境的影響,而是把對企業的經營完全建立在其主觀判斷上。不可否認,這種判斷在愛多初期獲得了成功,但隨著市場競爭的加劇、企業規模的不斷擴大和市場經濟體製的不斷完善,這種靠直覺去判斷市場需求的做法就象是一場賭博。比如在營銷方麵,愛多缺乏對整個中國市場的研究分析,沒有建立一個完善的信息反饋係統。在VCD行業發展初期,他根據直覺的判斷而率先降價,這一舉措使其迅速地占有了市場。但在VCD行業發展到高峰、市場已經開始飽和時,他卻盲目提價,從而使愛多VCD銷量銳減,這也是愛多由盛轉衰的轉折點。再比如在廣告支出和多元化經營上的盲目自信,缺乏戰略指導使愛多再受重創,最終導致其急劇走向衰退。