(2)核心競爭能力應能給最終產品用戶帶來實惠。換個角度說，核心競爭能力有市場價值，能給消費者帶來價值創造或價值增加；不能給消費者帶來實惠的核心競爭能力，無法形成企業現實的競爭優勢。銥星公司的高科技，隻能給少數人帶來享受，致使這種缺乏大規模的市場需求的高技術難以形成強大的生命力，那麼銥星公司的這種高技術也就無法形成企業現實的競爭優勢。
(3)核心競爭能力不易被競爭對手模仿。核心競爭能力既包括公開的技術，又包括不公開的秘密技術。如果某種能力為整個行業普遍掌握，就不能成為核心競爭能力，除非這家企業的能力水平遠遠高出其他企業。核心競爭能力由於具有與眾不同的獨到之處，因此不易被人輕易占有、轉移或模仿。
(4)核心競爭能力要具有財富的增殖性。企業憑借這樣的核心競爭能力，能夠從市場獲得財富。銥星公司雖然擁有先進的技術，但因為最終不能從市場獲得生存發展需要的利潤，銥星公司的生存與發展就成為一個不現實的夢想。銥星公司至破產時，依然背負了40多億美元的債務，50多億美元的巨額投資使銥星技術成為賭注，風險投資通通化為灰燼。
高科技給人的直觀印象就是核心競爭能力，但事實上並不完全是這樣。高科技可能是核心競爭能力中最核心的部分，但絕對不是全部。企業是以贏利為目的的組織，如果沒有市場營銷與市場預測等其他能力的有效支持，高科技的發展可能就具有很大的盲目性，也不可能有效地推向市場，很難轉化為現實的市場競爭優勢。銥星公司陷入今天這樣的難堪境地，主要也是對普通移動電話技術及其市場的發展速度判斷失誤所致，所以盡管銥星擁有尖端科技，但沒有轉化為現實的競爭優勢。
高科技還需要其它能力的輔佐
核心競爭能力確實可以以某種先進技術的形式表現出來，如英特爾公司計算機微處理器係統，佳能公司的影像技術等，也可能以其他形式表現出來，如麥當勞公司快捷的服務體係，美孚公司遍布全球的銷售服務機製等。但要將技術優勢轉化為企業的競爭優勢，則還需要企業其他能力的輔佐。其中包括：(1)企業的戰略決策能力，它決定了企業核心資源的配置，繼而決定了企業未來的興衰。(2)企業的生產製造能力，它決定了企業是否能取得產品質量競爭優勢和成本競爭優勢。(3)企業的市場營銷能力，它涉及企業營銷過程、銷售網絡及渠道的管理和控製，並直接決定了企業能否將技術優勢轉化為競爭優勢。(4)企業的組織協調能力，它決定了企業將技術優勢向市場競爭優勢轉換的效率。(5)企業的響應能力，它是指企業在恰當的時間內對重要事件、機會和外部威脅做出有意識的反應以獲得或保持競爭優勢的能力。
銥星公司雖然擁有絕對的技術優勢，但它的戰略決策能力、市場營銷能力、組織協調能力和響應能力則較弱。從決策上看，有專家認為，銥星係統在1998年11月份投入商業服務的決定是“毀滅性的”。受投資方及簽訂的和約所限，在係統本身不完善的情況下，銥星係統迫於時間表的壓力而匆匆投入商用，差勁的服務給用戶留下的第一印象對於銥星公司來說是災難性的。從營銷上看，銷售渠道不暢。許多觀察家指責原公司總裁愛德華·斯泰亞諾在營銷和運作上出現了一係列失誤，如在銥星係統投入商業運營時未能向零售商們供應銥星電話機，使需求不能得到盡快的滿足，這也讓它損失了不少用戶。從組織協調上看，作為一個全球性的個人衛星通信係統，理論上它應該是在全球通信市場開放的情況下，由一個經營者在全球同一負責經營；而事實上，從整個係統的建造，到終端產品的生產，銥星公司都隻是扮演一個投資方的角色，並不直接參與運營，很多時候隻能是心有餘而力不足。從響應上看，在諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子把移動電話帶入互聯網時，銥星公司沒有對外來的威脅做出反應。
正是由於缺乏強有力的其他能力的輔佐，銥星公司的技術優勢沒有轉化為企業的核心競爭能力，企業也就不具備競爭優勢，其產品自然就沒有市場。銥星，在它閃耀出短暫的光輝之後，終於隕落了。
無疑，銥星公司破產的損失是極大的，但它帶給我們的啟示是深刻的，也給那些盲目崇拜高科技、盲目發展高科技而不問市場的企業，敲響了警鍾。