提升管理能力
在民營企業的原始資本積累階段，從個體地攤到做貿易，從炒房地產到炒股票都是以投機為主要特征，暴利，資金積累快，誰敢冒風險、敢投機就可賺大錢。這一階段完成中國民間資本的原始積累，出現許多百萬富翁、千萬富翁，甚至億萬富翁。但在90年代後期，卻有不少的民營企業家相繼落馬，出現各領風騷三五年的現象。同時，大量的民營企業家發現使用自己以前賺錢的經驗已經不靈了。雖然有經濟環境的影響，但更主要的是企業規模擴大的同時，市場更加細分，競爭更加激烈，必須有全新經營管理體係才能保證企業持續發展。
民營企業多數都是創業者自己打出來的天下，在管理上習慣於個人說了算，特別是中小型企業，企業管理多數是憑個人的感覺，事無巨細，均由老板決定，走一步看一步，碰到問題臨時想辦法，隨意性太大，弊病太多。企業小的時候這個問題還不太突出，當企業發展到一定規模時，再這樣就不行了，就必須靠製度來管理。民營企業一定要根據自己的實際情況來建立製度，可以借鑒國外目前流行的管理方法和管理製度，也可借鑒國企的一些切實可行、行之有效的管理製度。
凝聚高素質人才
人才是關係民營企業興衰成敗的關鍵。人員整體素質跟不上，就會製約企業的進一步發展。
事實上，無論怎樣強調人才對民營企業的重要性都不過分。美國鋼鐵大王卡耐基曾經說：“假如將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，隻要保留我的組織人員，四年之後，我仍然是鋼鐵大王。”
人才隊伍建設是一項長期性的任務，即要有發展的眼光，也要有實事求是的態度。要根據企業目前發展的階段性和未來發展的可能性，來設計人才隊伍的規模和形式。人才問題的根本在於兩點：一是企業如何凝聚人才，二是企業凝聚什麼樣的人才。考慮人才隊伍建設問題，務必要弄清四個方麵的問題：第一是利益。用什麼吸引人家到你的企業裏來，為你出力，出智慧。第二是舞台。人的才能需要有發揮的場所，舞台太大，會把人累死；舞台太小，才華就施展不開。第三是情感。錢是個好東西，可人畢竟不能成為賺錢的機器，不能隻講利益不講感情。第四是製度，也是規範化管理。人才是流動的，企業是鐵打的，沒有製度，就沒有約束力，到頭來就會出現各種各樣的問題。
構築企業文化
許多民營企業的老總，有一個問題想不明白，那就是看到其它企業，論規模比不上自己，論設備比不上自己，論人才比不上自己，但人家的市場份額就是比自己大，內部員工的凝聚力就是比自己企業的員工凝聚力強，企業效益自然也比自己的企業效益好。其實關鍵在於企業本體的內在文化建設及形成的文化氛圍使然。這些老總們總是感歎生不逢時，或幹脆把原因推向客觀，從不反省自己企業的文化建設，一貫認為企業就是生產，就是賺錢，一切以此作為衡量企業、員工業績的唯一標準。在此觀念的影響下，企業員工也根據自己的工資多少來決定自己在工作中應該付出多少。於是公司內部便形成了一種氛圍：純粹把工作當成一種謀生手段，多幹一點兒就感到吃虧，更不用說發揮其主觀能動性了。這樣形成的企業“文化”怎樣去和其它企業競爭，怎樣在激烈的競爭中獲勝?
作為企業的核心層，的確應該認真地思考自己企業的文化構築及趨向，進而界定企業的身份和製定出切實可行的企業身份計劃及傳播計劃，這是使企業擺脫困境的良策之一。
文化的構築對於企業、對於每個員工來講都是一個長期積累和學習的過程，是不斷地超越自我、否定自我的過程，是需要有勇氣麵對自我(麵對自己的企業)的，要敢於為構築自己企業的文化而革新。
作為一個具有優秀文化的企業，你隨時隨地都會感受到這種與眾不同的文化氣息，大到公司、廠房、園林規劃，小到一張名片，都透著一股強烈的、獨特的、振奮人心的文化氣息，讓你感到與眾不同，從而也增加企業自身的魅力，增加企業在競爭中的成功率，也增加別人對企業的信任。企業的文化底蘊愈深厚，給外界的認知感就愈強，企業的知名度就愈高，企業的整體業績就會上升。
因此說，一個沒有良好文化氛圍的企業是一個沒有希望的企業，而且在當今的社會環境中，更難以立足，在經營活動中多增加一點文化含量，對企業的生存發展所起的作用是難以用數字估算的。