合縱連橫，為大眾贏得了堅固的戰略平台和發展空間。2009年8月13日，大眾與保時捷達成有關合並的綜合協議，2009年底前大眾以33億歐元價格購買保時捷42％股權，雙方合並為一個新的汽車集團。當天，文德恩宣布：“大眾和保時捷為共同的未來邁出了決定性的一步，新公司完全有條件成為汽車業內的頭號製造商。”然而就在此一年之前，保時捷CEO維德金也發表過類似的講話，當時大眾正麵臨被保時捷收購的局麵。可是，隨後愈演愈烈的金融危機拯救了大眾，由於舉債過多，保時捷的收購計劃被迫中止。大眾獲得反收購的機會並最終成功。也許，大眾公司會在心中默念：感謝危機。
在消除掉臥榻之側隱患的同時，大眾汽車的品牌結構也得以進一步豐富。對外，大眾汽車也尋找到了一個非常理想的戰略合作夥伴——鈴木汽車公司。2009年底，大眾出資2225億日元，收購了鈴木汽車公司19.9％的股份，同時成為其最大股東。收購完成後，鈴木方麵表示，雙方的合作將主要集中在交換小型車和柴油發動機技術等方麵。如我們所知，鈴木汽車在日本和印度擁有一定的市場份額，因此大眾與鈴木的合作肯定不隻是技術交換這麼簡單，打入豐田的大本營，同時拓展印度這一擁有巨大潛力的新興市場才是大眾真正的戰略意圖。
發展低端車係，降低成本，提高性價比。大眾汽車的技術優勢明顯，但居高不下的成本已經成為大眾獲取更多市場份額的一個瓶頸。在美國，消費者就抱怨大眾車不但小，而且貴，帕薩特比同級別的凱美瑞要貴30％。為此，大眾汽車修改了其在美國的市場策略，準備以較低廉的價位在美國銷售大眾轎車，而且，大眾在美國投放的車型將在未來五年內增加至14款，尤其要在中級轎車這一重要領域與豐田進行全麵競爭，據悉，新款帕薩特售價將從2萬美元起步，而在此之前的售價卻高達2.8萬美元以上。現在，美國消費者對大眾的印象已經逐漸改變，在2009年J.D.Power調查中，大眾在37家車廠中排名由2008年的第24名上升至第15名。
作為行業領導品牌.如令的大眾汽車麵對的是較以往更為全球化的市場以及多元的文化和差異化的消費行為，那麼，具備開放性的經營文化就顯得十分關鍵。
積蓄能量，布局新興市場。成熟市場的成長空間接近於零，因此能否在新興市場中獲得領先將奠定大眾未來競爭的基本格局。大眾對此有非常清晰的規劃和舉措：2018戰略計劃中，未來銷量的增長將主要來自於中國、巴西、俄羅斯、印度、美國等五個國家，除美國外的四個市場正是經濟充滿活力的“金磚四國”。2009年3月26日，大眾中國啟動了2018計劃，計劃至2018年在中國地區的銷量達到200萬輛。與計劃相配合，大眾將在中國投資逾40億歐元，用於南京工廠和成都工廠的擴建以及新產品的開發投入。2010年至2012年，大眾將在中國推出20款新車型和改款車型。
另外，大眾認為2015年俄羅斯有可能成為世界第三大汽車消費市場，而大眾也將在俄羅斯市場投放新POLO；印度方麵，大眾將建設第二工廠，產能為11萬輛，並借助鈴木公司在印度的市場經驗快速提升其市場份額；大眾還將擴大在美國市場的占有率，為此將投放專為美國市場開發的奧迪以及新帕薩特等車型。
車壇霸主不好當
連接機遇與成功之間的橋梁是挑戰。大眾憑借自身準確、靈活的戰略營銷，及時把握住了曆史性的機遇。但經驗表明，車界霸主並不好當，大眾還須小心應對以下嚴峻挑戰。
挑戰一：全球化的市場，需要大眾具備開放性的經營文化。
大眾汽車是一家優秀的企業，具備純正的“德國血統”：質量精良，追求技術，程序嚴謹，但是，作為一家行業領導品牌，大眾麵對的將是較之以往更為全球化的市場，多元化的文化，差異化的消費行為……那麼，企業是否具備開放性的經營文化就顯得非常關鍵。當麵對不同的消費者，不同的員工，不同的政府環境，大眾必須以更加開放的視角，更加包容的文化來完成相互的適應和融合，過於僵化的思維和行為習慣將使企業付出高昂的代價。