最近，諾基亞推出了一款適用Windows7係統的Booklet 3G，它代表了公司進軍個人電腦市場的首次努力。我們預測，諾基亞在個人電腦市場中不會比摩托羅拉成功到哪裏去。
五大手機生產商都涉足了個人電腦市場，但都沒有成功。如今五大個人電腦生產商都在嚐試涉足手機業務，結果會有什麼不同嗎？
這不是一個產品問題，而是一個品牌問題。當一個潛在顧客要買一台個人電腦時，他或她最先的想法是，我要買惠普、宏碁、戴爾、聯想還是華碩呢？當一個潛在顧客要買手機時，他或她最先的想法是，我應該買諾基亞、三星、LG、索尼愛立信還是摩托羅拉？
這兩個品類在顧客的心智中是完全獨立的。此外，至少在美國，這兩個品類的產品也是在不同的零售點出售的。總的來說，大多數手機是在手機商店裏出售，大多數個人電腦是在電子商店出售。
如果曆史可以為鑒，像聯想這樣的電腦生產商永遠無法在全球市場上創建一個手機品牌。
在當地市場則不同。聯想被看成是一個當地的公司，也是中國最重要的品牌之一。在去年9月，聯想移動成為中國市場上銷量第三大的手機品牌。
《銷售與市場》：推進“移動互聯網戰略”會對聯想的品牌及運營造成哪些影響？
艾·裏斯：在創建品牌和建立業務之間有一個固有的衝突。要建立業務，公司會傾向於擴張到鄰近的品類中，這也正是聯想從個人電腦擴張到手機業務過程中正在做的事。
擴張會削弱品牌的力量。如果一個公司用同一個品牌名涵蓋其出售的所有商品，那麼這個品牌在長期的運行中就會變得毫無意義。發生在戴爾計算機公司的事應該給聯想管理層一個警示。
戴爾曾經在顧客心智中擁有自己的定位，是一個強大的品牌。它是進行“直銷”業務的品牌，這一定位傳達了很多的好處：其一。買主可以定製電腦，公司可以根據自身需求預定所需的內存、軟件和特性；其二，選擇“從戴爾直接購買”，商務顧客在購買電腦時或許還能省下一筆錢。
在上個世紀，比戴爾計算機公司更令人印象深刻的成功故事並不多。到2001年，戴爾成為全球最大的個人電腦生產商，占據全世界13.3％的市場份額。這一份額還在爬升，到2005年達到了16.8％。
之後情況開始發生變化。戴爾2006年的全球市場份額下跌到15.9％，去年的全球市場份額隻有12.2％。一個領先者失去領先地位是非常罕見的，領先者隻有在營銷戰略上犯了嚴重錯誤才會丟失自己的地位。
戴爾是什麼？它曾經是直銷給商務顧客的個人電腦，這是戴爾深植於顧客心智的定位。但今天已經不是了。1997年，戴爾成立了一個新的部門，主要通過沃爾瑪和其他大型的連鎖零售商店向消費者銷售個人電腦。2003年，戴爾開始出售平板電視機、便攜式電腦、電腦打印機和MP3播放器，都用了戴爾這個名字。公司甚至還開設了在線音樂下載商店。
這次產品擴張還伴隨著大量的廣告擴張。從2004年至2008年的五年中，戴爾在美國市場廣告媒體上的投入就達到31億美元。盡管做了很多廣告，今天的戴爾是什麼？是一個陷入困境的公司。
這是一場不平等的競爭，各方都有超越對方的重大優勢。聯想是中國的本土品牌，而蘋果是全球品牌，從本質上說，這是百度和穀歌之戰的重演。
《銷售與市場》：您如何評價聯想的整體戰略？
艾·裏斯：聯想的問題是缺乏清晰的戰略。在今天高競爭度的每個品類市場，隻有兩種品牌的空間：全球品牌和當地品牌。
拿搜索引擎這個品類來說。全球領先的搜索引擎品牌是穀歌，但中國領先的搜索引擎品牌是百度。在俄國，領先的搜索引擎品牌Yandex擁有56％的市場份額，穀歌隻有23％的市場份額。在韓國，領先的搜索引擎品牌Naver擁有64％的市場份額，穀歌隻有2％的份額。