質量是“顧客滿意”的關鍵所在。本田公司設在美國的HAM公司，每輛新車在出廠前都經過嚴格測試。大多數汽車製造廠隻采用抽樣行駛試驗，HAM公司堅持每輛車都要進行兩英裏的實際行駛裏程試驗。采取這種做法，本田公司承受了一些損失，但由於質量過硬，贏得了消費者的信賴，最終大獲其利。HAM公司必須十分注意顧客的信息反饋。當了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時，本田公司在6個月以內，推出第二代“序幕”汽車上就裝上了電動方向盤，滿足了婦女顧客的需求。
2001年6月22日開始上市發售的本田公司“fit”轎車，2002年創造了年銷售25.079萬輛的優異成績，被日本汽車銷售協會列入2002年“新車銷售排行榜（不包括輕型汽車）”的榜首。“fit”轎車的熱銷，與其較高的“綜合價值”有直接關係。“fit”轎車在長達兩年多的研發設計過程中，堅持以“開發前所未有的價值的汽車”為目標，設計構思上做到車的外型不再步歐洲車的後塵，結構設計本身新穎獨特，以便正式向小型汽車的主戰場——歐洲市場發動攻勢。本田公司由歐洲車型設計工作室和日本車型設計工作室分別拿出各自的設計方案，把與實物相同大小的結構模型放在一起進行競爭。
在Fit車的設計過程中，這樣的競爭進行了三個回合，最後將雙方的模型帶到歐洲，在德國和意大利召集了有數百名客戶進行現場檢驗後，才最終決定設計方案。“fit”轎車的“綜合價值”體現在“以各階層用戶為消費對象的理念”，以引擎性能、行駛性能、空間大小、經濟實用性、風格時尚等高標準地予以平衡，不僅能滿足年輕人對商品充滿活力的要求，還必須要對上了年紀、乘坐過各種轎車的人表現出產品的卓越品質，因而才能擊敗眾多的競爭對手，讓見多識廣的消費者掏腰包。“fit”轎車新的“結構”方案中最明顯的改變就是將一般位於後座下方附近的油箱，改在前座的下方。雖為四輪驅動車，卻讓所有的顧客都認為與兩輪驅動車具有同樣的價值，能讓他們像駕駛兩輪驅動車一樣高高興興地使用。
為了人類的長遠利益，本田公司投入巨資研究開發無汙染的環保汽車。2001年7月開始進行配備250個大氣壓高壓氫氣罐的“FCX-V3”燃料電池車的公路行駛測試。2002年，配備350個大氣壓高壓氫氣罐的“FCX-V4”燃料電池車獲得了日本國土交通省大臣的認證，並且開始在公路進行行駛試驗。“FCX-V4”一次配置行駛距離提高到315km，且通過提高最高速度、加速性能以及衝撞安全措施等，因而更加接近市售車種的性能。
日本顧客滿意度(CS)調查谘詢公司〔J.D.POWER〕以在輕型汽車市場約占95%銷售份額的21款汽車為對象進行調查，得到了2001年12月至2002年5月購買新款輕型汽車的1850名個人用戶的答卷，調查為用戶對多達8類、110多項的有關汽車性能及設計的特性進行評價，滿分為1000分。在按款式的排行榜中，本田“VAMOS”高居榜首。“VAMOS”轎車在“外觀/外裝”及“內裝/儀表盤”類評價中獲得了最高評價，在“引擎/變速器”類中獲得了第2位的評價。充分體現了本田公司追求“經濟實惠、性能優良、風格時尚、內裝飾高質量”的“顧客滿意”的標準。
2．按消費者心理價位定價
本田公司在價格理念上大膽創新，實現了定價思維的革命。本田公司將廠商“指示”價格轉換成消費者的“接受”價格，即通過大量市場調查，依據市場的信息定出消費者能夠接受的價格。不論產品如何改進，性能如何提高，定價都不能超過消費者的承受能力，要使絕大多數消費者能夠接受。因此，這個價格也就是最具競爭力的價格，形成本田公司具有的“價格優勢”。
在中國大陸生產的“新大洲本田”摩托車出口日本市場，統一定價為9.48萬日元。日本國產的50CC自動擋的小型摩托車一半售價在15萬至20萬日元。兩者相比，前者價格優勢十分明顯，因而在當地受到消費者的廣泛青睞。
本田公司在開拓中國市場時，選定的消費者目標市場是改革開放以後崛起的一批企業家，他們知識水平高，對歐美的商業情報非常敏感，並且關心美國市場的購買喜好。於是在“廣州本田”挑選車型時，確定了在美國得到好評的“雅閣”轎車。當時“雅閣”轎車進口到中國的價格是42萬元到43萬元人民幣，而當時中國的中檔轎車，以奧迪為例，賣價為35萬、36萬元。“廣州本田”生產的“雅閣”轎車的定價，既沒有采用傳統的“成本＋利潤”的廠商“指示”價格，也沒有選擇同類產品的“對比”價格，而是通過對中國消費者的調查，采用消費者的“接受”價格，將“廣州本田”生產的“雅閣”轎車的定價為29.8萬元。這個價格為進口車價格的69.3﹪，為同檔次奧迪轎車的82.77﹪。定價比進口的同款車輛便宜十幾萬，而且品質完全能夠達到一致的水平，因而得到客戶的支持。“廣州本田”確定消費者“接受”價格之後，用這個價格減去企業的適當的利潤，由此反推得出產品的“成本上限”。企業要想不斷追求更高利潤，就不得不想方設法降低成本，嚴格控製成本在“成本上限”之內，從而推動生產技術手段的不斷改進。
開始，“廣州本田”生產的“雅閣”轎車是1998年引進的第六代美國版，該車已經在2002年12月4日全麵停產，累計銷量13.9萬輛。2003年1月，“廣州本田”推出新款“雅閣”轎車，是本田公司的第七代車。新款“雅閣”轎車定價比原來的定價降低近4萬元，為25.98萬元(含運費)。這種質量不斷提高，性能不斷改善，但是價格卻在不斷降低的做法，體現了本田公司營銷模式的精髓。
3．樹立信譽的“召回”製度
本田公司自覺執行“召回”製度，體現了其對用戶的負責態度，體現了維護其品牌形象的努力。當“雅閣”“CR-V”和“奧德賽”３個車型點火開關發現問題後，本田公司在相關法律的強製下執行在全球範圍內的“召回”行為，大約有200萬輛轎車將在世界各地被召回。在我國尚未建立相關法律的情況下，本田公司考慮到中國消費者的安全和利益，采用類似“召回”的、自發的、積極的服務措施，為客戶“免費更換”零部件。此次“免費更換”涉及到銷售在中國境內總數為28948台汽車，其中進口車25388台，合資生產的3560台。本田公司通過不同車型和車架號碼，找到以往的記錄，爭取最大範圍內通知這些客戶。
同樣是汽車的點火開關，美國、日本與中國客戶的使用情況大不相同。在美國、日本等地，點火開關被頻繁地使用。在中國，盡管汽車的使用年限要長很多，但是，點火開關的使用頻度不一定很高，出現問題的可能性也不大。在本田公司采取“召回”措施之前，在中國尚未發現點火開關發生問題的事例。本田公司認為同為客戶，為了確保中國用戶的利益，還是堅持對中國客戶提供“免費更換”，實質上就是一次“召回”行為。這次點火開關的“免費更換”的費用每輛車大約相當於650元人民幣。
本田公司采取上述“自覺”措施是明智的。雖然中國目前尚無汽車召回製度，但本田公司若幹車型的設計缺陷已經成了全世界都知道的事實，今後如果有中國用戶因此缺陷而導致事故，本田公司將負有無可辯解和推脫的責任。這次事件所涉及的檢修工作非常簡單，隻需要更換一個小零件，經濟成本不高，企業形象收益卻非常大。
四、物美價廉的新內涵
本田公司是一家標準的全球化企業，其成功的營銷模式可以給正在走出國門的我國企業許多有益的啟迪。本田公司2003年計劃銷售汽車310萬輛，而其國內最大產量為130萬輛。這就是說，180萬輛是在國外製造並銷往全球的。其國外產銷率占總產銷率的58.06﹪。今後，這個數額將逐年提高。
企業成功的營銷模式，往往離不開“物美價廉”這個最基本的原則。以本田公司創造單一車型銷量之冠的小型“Fit”轎車為例，自2001年6月開始銷售以來，一直在與豐田汽車公司的“花冠”（Corolla）轎車爭奪新車銷售排行榜的第一名。本田公司的“Fit”轎車是與豐田汽車公司的“Vitz”轎車相抗衡的。我們通過兩種車型的質量性能對比，競爭的結果就不言而喻了。“Fit”轎車的油耗較低，隻有4.34升/100KM。雖名為小型轎車，但室內空間寬敞。該車全長3830mm、寬1675mm、高1525mm，與豐田的“Vitz”轎車相比，上述尺寸分別大220mm、15mm以及25mm。因此，室內空間和貨倉空間均要寬敞得多。“Fit”轎車前減震器設計為傾斜形狀減少了摩擦力，且在前減震器中首次采用了由日本發條公司製造的“L彈簧”。“Fit”轎車采用了在前座下安裝油箱的設計，騰出了後座下麵的空間，所以隻要將後靠背向前方推倒，就可以把整個座位向下折疊，從而形成一個平坦的貨倉。“Fit”轎車麵對範圍廣泛的用戶層，高標準實現時尚、實用、經濟等多個目標，提高了“綜合價值”。小型車已經進入了作為日常生活用品、追求商品整體高性能的時代。“Fit”轎車如果隻突出引擎性能、行駛性能、空間大小、經濟實用性、風格時尚等其中某一項的話，根本無法在市場上熱銷。隻有高標準地把這些“綜合價值”予以平衡，才能擊敗眾多的競爭對手。
本田公司在價格理念上的大膽創新，是實現“物美價廉”的重要措施，是實現定價思維的革命。本田公司通過大量市場調查，依據市場的信息定出消費者能夠接受的價格，這個價格也就是最具競爭力的價格。我們的許多企業仍然采用的是廠商“指示”價格，這種定價模式在改進產品性能和提高產品質量時，往往會因為成本提高而使定價超過消費者的承受能力，降低了市場競爭力。本田公司之所以能夠形成“本田旋風”，並且能夠刮向全球的秘訣，我們從本田公司具有的“價格優勢”上，應該有所感悟。
一個擁有全球戰略的公司必須充分利用其所在行業具有的構建世界範圍的產品和市場體係的潛力。一個成功的全球化企業都在改變著他們所在行業的動力結構，並將其競爭對手拋在後麵。本田公司正是利用其成功的營銷去同化全球市場的需求，同時釋放在生產、營銷、分銷等方麵的規模經濟的潛力。它的營銷技術增加了同質產品的主要市場的需求，使之成為全球競爭遊戲中的勝者。本田公司對每一個市場上銷售的產品進行集中生產，以此來達到規模經濟，並且將它在美國的市場營銷和分銷的經驗成功的運用在全球各地的市場，達到生產成本的降低和營銷、分銷上的規模經濟，給公司帶來了高額利潤。
本田公司作為一個成功的全球化企業不是將不同國家和經濟體的業務作為獨立業務的組合，而是把不同國家的業務作為一個一體化係統來管理，慎重的考慮如何利用高利潤的市場經驗和收入來培育低利潤的市場的成長，總是使自己無論是在技術、設備還是在營銷方麵都先於其他的競爭對手進行投資。本田公司利用全球化機會獲得了國內行業的領先地位，從其跨出國門開始就將美歐同行作為自己的競爭對手，建立跟蹤競爭者績效和反應的戰略中心。國內企業在向海外擴展時密切注意目標市場中競爭對手的現狀，是我們進軍海外的第一步戰略。
143 跨國公司經營策略（十四）