樋口廣太郎任朝日啤酒主帥期間，引進了最先進的生產設備，進行大規模的設備投資，打出了“舒波樂”品牌，也留下了龐大的債務。“舒波樂”品牌帶動了朝日的市場份額連續三年的增長。但到了1990年，增長終於停止了，朝日的市場份額開始徘徊在24.5%左右。
1991年，朝日啤酒集團的接力棒傳到了瀨戶雄三的手裏。瀨戶雄三曾經是一個活躍在推銷第一線的指揮者，既有敢於百萬軍中取上將之首的勇猛，又有運籌帷幄決勝千裏的策略。上任後的他麵臨著一個戰略抉擇，那就是永遠屈居行業第二、還是下定決心挑戰第一。日本市場上的酒精飲料已經趨於飽和，一個品牌自身帶來的市場份額的增長終有一天會消失。那麼，朝日啤酒新的突破口在哪裏？如何把生產、銷售、運輸三股力量凝成一股繩，指向一個共同目標、這個共同目標應該是什麼？
瀨戶想到了啤酒的“鮮度”。在瀨戶看來，顧客們對商品質量的要求已經到了非常高的水平。啤酒作為一種飲品除了“味道”要求之外，還有“鮮度”要求；啤酒的價值雖然在於“味道”，但如果要使啤酒更為增色的話，那必須在“鮮度”上下工夫。
瀨戶提出了“鮮度經營”的目標，並把它作為自己經營的主要方針。如果能徹底地追求“鮮度”，它就會成為“舒波樂”的一個強有力的附加價值。1993年5月，朝日啤酒成立了鮮度經營委員會，主要目的是將“鮮度循環”更進一步，提高“舒波樂”的品牌影響力。這個委員會包括了銷售、生產、運輸所有部門。因為過去朝日啤酒走下坡路的時候，各部門之間曾經發生過“大家一盤散沙”的情況，有的部門在幹，而有的部門卻不幹，所以這個委員會就是要把銷售、生產和運輸三者的力量合起來。“鮮度經營”委員會成立後，由於每個部門樹立共同的目標，各個部門都能竭盡全力向著共同目標前進，公司的整體能量也就大增。為了使公司全體員工對於活動的成果一目了然，朝日啤酒還用計算機將成果係統化。
在啤酒行業裏，朝日啤酒是將這種政策係統化的第一家。朝日啤酒實施係統化的具體內容是：在銷售上要建立準確的銷售預測係統，工廠製定的生產計劃要與銷售預測相呼應；製造出來的啤酒應該用什麼方法運輸，如何用最短的時間運到需要的人手中？“鮮度經營”委員會成立後，決定啤酒在製造後10天內從工廠出貨的數值目標，並為之努力。係統化就要求銷售、生產、運輸三個部門攜起手來，保證一個計劃的成功實施。
過去啤酒生產出來以後，先送到配送中心，再由配送中心運到批發商、零售商那裏。為了盡快地把商品送到客戶也就是送到批發商、零售商那裏，朝日啤酒開始考慮其當時在全國多達41處的配送中心的合理配置問題。在朝日啤酒看來，直接由工廠也能發貨到批發商、零售商手中，這是能把啤酒盡快送到客戶的手裏的最好的辦法。那這也就意味著配送中心成了多餘的了，成本也會因此而降低。通過這項措施，成本大為降低，現在朝日啤酒的配送中心隻有26處，在6、7年之間減少了十多處，與此同時，流通成本大為節約。也就是說，通過“鮮度經營”不僅能為顧客提供了新鮮的啤酒，也實現了自身的成本降低。而且，朝日啤酒的變化也帶動了批發商的變化。批發商也要把啤酒趁著新鮮送到零售商手上，盡量減少自己的庫存。這一措施達到了牽一發而動全身的效果。
為了實施鮮度管理方案，公司調整了管理體製。業務部門的目標是準確預測需求，製定計劃，當生產計劃與實際的動態產生偏差時，就迅速采取措施，使預測精度上升。同時，生產部門製定了相應的彈性生產計劃，以應對變化的市場和小批量生產訂單。
公司研究了啤酒的保存方法。裝酒用的木桶雖保存於冷藏庫中，但運輸過程非常關鍵，因此公司決定采用保溫配送的方法。同時，公司也對啤酒不適於照射紫外線，在夏季日曬後容易變質的問題采取了相應對策。
此外，公司還對業務人員進行業務培訓以及品質保證培訓，並在分公司、分店中選出鮮度管理者經常對庫存啤酒進行檢驗，對特約店也通過發行鮮度管理手冊來貫徹鮮度管理方案。這樣，業務、生產、物流部門全都參與鮮度管理工作，並由全體人員進行鮮度管理計劃的製定、修改和評價。
在決定實施“鮮度經營”的同時，瀨戶也決定了挑戰日本啤酒行業第一的方略。瀨戶對“舒波樂”和朝日的其他品牌進行了定位，在他看來，與“舒波樂”相比，朝日的其他品牌隻是綠葉，隻有“舒波樂”是花朵。而朝日當時作為第二位的企業，擁有的經營資源無論在數量還是質量上，都要略遜於第一位的企業。瀨戶反複地強調“第二位的企業要挑戰第一位企業的方法就是集中經營資源”。在“集中經營資源”的指導思想下，朝日啤酒把經營資源集中到了通過“鮮度經營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，集中廣告宣傳強調舒波樂品牌的“爽快”、“殺口”和“鮮度”三大特點，開始了奪取第一的挑戰。朝日啤酒在電視上播出了“生啤酒銷量No.1舒波樂”的廣告。這個舉動引起了競爭對手麒麟啤酒的恐慌，也引發了對手戰略上的錯誤。從這一年起，“舒波樂”開始占據了日本啤酒品牌第一的位置。
在公開了“生啤No.1宣言”之後，朝日啤酒趁勢進一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執的概念。瀨戶雄三強調“一鼓作氣幹到底”，用“更為執著的鮮度追求”來概括後來的鮮度戰略。當時，啤酒從成品到出廠4天，從工廠到銷售店7天。在成功的實現了將啤酒從成品到送到顧客手裏隻花10天的目標後，瀨戶提出了“再縮短點”的要求。就這樣，在大家的一致努力下，從9.5天到8天，再到7天，送貨的周期逐漸縮短。現在瀨戶強調的是“從成品到銷售店縮短到4天”。實現了目標的時候，就會有成就感。成就感又會變成自信，有了自信，就有了向下一個目標努力的能量。追求是沒止境的！
三、塑造世界啤酒品牌之路
朝日啤灑通對消費者需求的準確把握和對產品鮮度的有效管理，奠定了在日本本土市場的牢固地位。然而，朝日啤酒的真正強大則來源於在世界市場上的成功經營。在走向世界的過程中，朝日啤酒堅持一貫的消費者導向的經營方針，依靠倍受消費者喜愛的“舒波樂”逐步展開國際市場上的營銷戰略，並且不斷的健全市場營銷體係，這使朝日啤酒逐步的成為世界四大啤酒集團之一。
1．依靠“舒波樂”打開海外市場
國際戰略的新展開
從20世紀90年代中期開始，朝日啤酒的經營者們，一麵在國內市場上保持“舒波樂”品牌的攻勢，一麵以亞洲、北美和歐洲為重點開始構築朝日啤酒的國際戰略。
在歐洲，英國的啤酒是以傳統的苦味較重、淡色的啤酒為主流的，但是年輕人喜好的口味發生了微妙的變化，也日益轉向爽口、清淡型啤酒。朝日啤酒針對這一潮流，積極地打出“舒波樂品牌”。朝日啤酒與英國的巴斯公司合作，於1996年開始在英國銷售舒波樂。1998年5月，朝日啤酒公司設立了當地銷售公司“朝日啤酒歐洲有限公司”。該公司是朝日啤酒產品的歐洲總代理，加強了與各國銷售商的聯合促銷活動。在確立了生產基地的同時，朝日啤酒也確立了在歐洲的銷售體製。1999年3月，又與英國巴斯PLC公司下屬的布拉格啤酒簽訂了合作生產“舒波樂啤酒”的協議。在捷克工廠生產的舒波樂將通過朝日歐洲分公司，以英國、法國、德國為主要市場，銷往整個歐洲。朝日的產品銷售到了歐洲的22個國家和地區。
1998年，朝日啤酒開始在北美銷售舒波樂，展開了一係列提高品質和擴大銷售的努力。早在1994年，朝日啤酒就在加拿大摩爾森公司的溫哥華工廠實現了舒波樂的當地生產。由於美國是世界上最大的啤酒市場，而美樂公司是美國第二大啤酒廠商，為了構築在北美的朝日舒波樂啤酒的生產銷售體製，1995年7月，朝日啤酒與美樂公司簽訂了多目的一攬子合作協議，達成使用該公司的流通渠道的協定，形成了兩者各自發揮特長、瞄準各自的目標市場相互支援與合作機製。另外，根據這一協定，朝日啤酒和美樂公司將同時在美國和日本銷售以女性為主要對象的啤酒品牌“FirstLady”。美樂公司負責北美，朝日啤酒負責在日本銷售。
朝日啤酒通過向當地工廠派遣技術人員進行徹底的品質管理，通過當地推銷人員對市場流通商品的品質管理也加大了力度。1998年，朝日啤酒以紐約、洛杉磯、舊金山、芝加哥、亞特蘭大、火奴魯魯等地為據點，展開了以舒波樂品牌為中心的朝日啤酒產品的營銷活動，同時也加大了由餐館到超市的舒波樂營銷活動的力度。
光是到海外生產並不等於有了全球戰略。在國內的經營基礎不進一步加強的話，在世界上就吃不開！如果沒有對股東、對消費者、對員工、以至於對社會負責的精神，沒有立於擔負社會責任基礎上的全球戰略，就難於在大競爭中獲得勝利！
隨著東南亞國家連盟的區域經濟的發展，東南亞作為新的啤酒市場而受到人們的關注。朝日啤酒集團為在東南亞開展事業，正式開展了台灣、香港、韓國及新加坡各國的銷售工作。2002年春季開始在泰國進行“舒波樂啤酒”的當地生產，並在曼穀成立了與泰國合資的公司，通過與駐香港辦事處的提攜，開始了網羅整個東南亞的營銷活動。朝日啤酒集團為了向發展潛力巨大的東南亞國家連盟市場提供“舒波樂啤酒”，於2002年3月與東南亞啤酒生產曆史最悠久的本羅特集團攜手，開始了“舒波樂啤酒”的當地生產與銷售。
至此，作為朝日啤酒的三大戰略重點地區的北美、亞洲和歐洲都有了生產基地。也就是說，朝日啤酒將是在全球範圍內展開啤酒業務的廠商。這樣的企業在世界範圍內也隻有幾家。
在中國的成功
20世紀90年代中期，中國的啤酒消費量連年大幅度躍進，消費總量排在了世界前列。1998年世界各國的啤酒消費量排行中，中國僅次於美國躍居世界第二位。據專家預測，21世紀中國的啤酒消費量將超過美國成為世界最大的啤酒消費國。與此同時，世界各發達國家中，以啤酒消費為首的飲料市場已經趨於飽和，各飲料廠家的競爭日益趨於激烈。
1993年，朝日啤酒得到了這樣一個信息：有一個收購了幾個中國地方啤酒公司的香港廠商“ChinaStrategicHoldingsLimited”公司，願意將所有股份中的一部分轉讓。得到了這個消息，僅僅4個月的時間，朝日啤酒的經營者們就決定了合資的方針。1993年12月25日，朝日啤酒、杭州市政府、伊藤忠商社與香港ChinaStrategicHoldingsLimited公司簽署了合資契約，朝日啤酒的中國事業從此起步。