所以，在遭遇挫折時最現實的應付辦法，是在事情未發生之前就要注意到它的警示，預先做好準備，挫折雖大也要處之泰然，兵來將擋，水來土掩，注意事情的變化，控製事情的動向，將情勢從波動轉到主動，不焦急不懈怠，在該做事的時候做事，該休息的時候休息，不輕敵不悲觀，沉著應付，不怕打擊，用冷靜的頭腦及高度的毅力，與他周旋到底，那麼就不愁勝利不屬於你。
塞翁失馬，焉知非福
當今的商界變幻莫測，偶爾的失利難以避免，人們應當有勇氣應付麵臨的一切困難。哈佛商學院的約翰·考科教授說：“我可以想象得出，在20年前董事會在討論一個高級職位的候選人時，有人會說：‘這個人32歲時就遭受過極大的失敗’。其他人會說：‘是的，這不是個好兆頭。’但是今天，同一組董事會卻會說：‘讓人擔心的是這個人還未曾經曆過失敗。’”
比爾·蓋茨在微軟公司經常冒著失敗的危險，他喜歡雇用犯過錯誤的人。“失敗表明他們肯冒險，”他說，“人們對待錯誤的方式是他們應變的指示器。”麵對失敗，有的人一蹶不振，而有的人卻能重整旗鼓，這是什麼原因呢？曾經經曆過失敗的總經理們及領導藝術專家們提出的答案可供我們借鑒。
馬丁·塞爾格曼是位大學心理學教授，曾對30家工業企業的雇員進行調查、研究。他說：“那些能從失利中扳回優勢的人是樂觀主義者，他們確信‘我的問題是暫時的。而那些悲觀主義者，他們把失敗看成是永恒的，往往不能卷土重來。’”
瑞克·米勒生長在一個不幸的家庭裏，父親酗酒，他很早就領悟到，人不可能總能得到他們想要的東西。
1989年，米勒由於在使公司起死回生方麵具有特殊才能而名聲大噪。王安電腦公司請他去扭轉公司瀕臨破產的局麵。但計算機行業的競爭遠比米勒預想的嚴峻得多。經過市場衰退的打擊，米勒隻好收斂起逼人的氣勢。為了拯救公司，他采取了一連串的保守策略，並廉價出售存貨，以減少損失。然後他離開了公司。王安電腦公司成了一個空架子。但這是最有利的結局了，米勒對此無怨無悔。
童年的不幸實際上有助於人們適應環境，教給人們百折不撓。樂觀的人不知道他們不可能控製世界。他們把失敗看做是青春期“反應”，盡管棘手、不適，卻是轉向成熟的先導。現在米勒是AT＆T公司的首席財政官員。當AT&T公司的總裁羅伯特·艾林第一次會見他時，對他說“我把你在王安電腦公司的工作經曆視為一個極大的優勢”。在AT&T公司，米勒要求那些擔心失敗的新雇員對著鏡子說一聲：“我盡了最大的努力。”如果他們能夠這樣做，無論結果如何，都應被視作成功。
中國有句充滿寬容和鼓勵精神的俚語：“跌倒了爬起來就是了。”生意場上有賠有賺，人生路上有伏有起，你總不能因為飛機、火車有千分或萬分之一的事故而待在家裏。失敗了就想一想，假若並不隻是我自己的錯，我還幹不幹？
1978年，布蘭克和馬科斯在洛杉磯一家硬件零售店工作時，被新來的老板解雇了。第二天，一位從事商業投資的朋友建議他們自己辦公司，馬科斯說：“一旦我不再沉浸在痛苦中，我便發現這個主意並不是妄想。”
現在，馬科斯和布蘭克經營的家庭庫房設備，在美國迅猛發展的家用設備行業中處於領先地位。馬科斯說：“當你絕望時，你有人生目標嗎？我問55名成功的企業家，40名都確切地回答：‘有。’”
心理學家羅伯特·斯多伯對經理做過這樣的評估，他相信導致失敗的頭號原因是缺少自知之明。你必須跳出自我封閉的圈子，采納別人的觀點。
美國捷運公司的安妮·布斯奎特在到捷運公司的4年前，曾擔任過奧卡公司的總經理，她發現，她管轄的2000名雇員中，有5名故意隱瞞了2400萬美元的損失，她認為她對此負有責任。那時，她在別人的眼裏是一個凡事追求完美的人，這無疑給別人造成一種威脅感和敵對感。下屬們對她極為害怕，以至於不敢上報壞消息。不久，布斯奎特失去了奧卡公司的工作，這卻給她提供了挽救捷運公司某些小部門的機會。開始時，她的自尊心受到的震動，幾乎使她放棄這一機會。但在奧卡公司的失敗最終卻成為她的動力。
布斯奎特說：“我意識到我必須更加善解人意。”她開始變得更有耐心，並且成為一個很好的聽眾。她學會了如何正確對待壞消息。常常自問，為什麼有著共同利益的人，有好的一麵也有不好的一麵。如果我早這樣做，我早就解決了奧卡公司的問題。
布斯奎特現在是捷運公司的一位執行副總裁、她的前任老板托馬斯·瑞德說：“安妮的例子對那些事業陷入泥潭中的人是一個楷模，太多的人因尋求安穩的職位，導致停滯不前。而她勇於麵對挑戰，最後成功了。”