春蘭是帶著兩張“王牌”涉足彩電行業的：一個是數字技術，另外一個就是微電子技術，這兩項都是彩電行業的核心技術。中國彩電行業在經曆了近20年的發展後，規模已經很大，但在彩電的心髒即電路技術上仍然乏善可陳，日本有“鬆下電路”、“索尼電路”、“東芝電路”等，但中國還沒有以企業名稱命名的彩電電路。目前，“春蘭電路”的開發已經邁出了關鍵的步伐，一個擁有知識產權的彩電電路技術呼之欲出。在進入彩電行業後，春蘭已經顯出了該行業黑馬的風采。
洗衣機是技術含量較低的產品，春蘭選擇了滾筒洗衣機這一技術含量相對較高的產品作為切入點。這類產品國內現有的生產線及技術大都引自於意大利梅洛尼公司。春蘭最初也是從海洛尼公司引進技術和設備的，但引進後，春蘭研製開發出了中國第一代數字滾筒洗衣機，這種機型集自我診斷係統、電子自動製衡、電子配水、雙速調速電子等高新科技於一體，其中電子自動製衡技術已經超過歐洲的技術水平，在世界上一枝獨秀。在洗衣機的研發中，春蘭有7項技術申報了國家專利。
最值得一提的是，在進入IT產業方麵，春蘭雖然沒有做到“先掌握核心技術再進入”，但一旦春蘭開始進人這個產業，就直逼該產業的核心技術領域，即微電子技術中的大規模集成電路技術，並製定了宏偉的大規模集成電路發展計劃，較長期目標是達到0．3微米的水平。目前春蘭旗下的“上海新微”已經具備0．8~1微米集成電路的大規模生產能力。由於當今製造業技術的特點是光機電一體化，微電子技術已經占據了舉足輕重的地位，並滲透過了幾乎所有的製造業中，以至於從不太嚴格的意義上說當代製造業的核心技術就是微電子技術。春蘭進入IT產業對進入其它多個產業部門的都起到了巨大的推動作用。最明顯的就是春蘭的微電子技術對其強勢進入彩電市場所提供的有力支持，依靠微電子技術開發的摩托車電噴發動機技術也是一個典型的例子。
隨著核心技術的不斷創新，春蘭先後開發出上百項擁有自主知識產權的“春蘭核心技術”。其中，春蘭的發動機、壓縮機製造技術與世界保持同步，春蘭小馬力電噴發動機為國際首創，春蘭計算機仿真技術研究登上了國際技術講壇。
麵對國際市場瞬息萬變的需求，春蘭在數個不同類別的產業形成後，需要考慮新產業的發展和現有產業的升級。在其全球開放式科研平台的支持下，春蘭一方麵加強高新技術與傳統產業的嫁接，將先進的信息技術滲入傳統產品之中，大力開發有利於開拓國內外市場和有競爭力的新產品，如網絡家電、新型豪華卡車、電噴摩托車等，以提升產品的質量檔次和技術附加值；另一方麵，在立足自主創新的基礎上，與國際著名公司合作，迅速切入新能源、微電子、重型卡車等新產業，目前，隨著高能動力電池的研製成功，一個以電動車為主體的新能源產業正在春蘭快速崛起，而令業界矚目的春蘭重型卡車也將麵市。
管理創新是保證
技術創新需要組織管理保證。為了保證技術創新的實現，確保核心技術的開發能力，春蘭不僅進行了體製創新，構築了一個在全國產業界罕見的技術創新“金字塔”，還在管理上創新，實施矩陣管理，保證核心技術和多元化戰略的實現。
傳統矩陣式管理是美國加州理工學院天體物理學係F·茨維基教授發明的一種通過建立係統結構來解決問題的創新方法，後來被推廣為激勵創新的一種管理方法，它是階段性的，被應用在項目管理上，隨著項目的結束而結束。
“春蘭矩陣式管理”是春蘭集團從實踐中總結出來的一種適合大型企業的現代管理模式，它在傳統矩陣式管理的基礎上進行了創新，其核心思想是“統一規劃，橫向立法，縱向運行，資源共享，合成作戰”的20字方針，據此建立起來的管理矩陣，減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強統一規劃和法規管理的基礎上提高了運行部門的積極性和創造性，加快了對市場的響應速度，較好地解決了大型企業管理的統分矛盾。將“春蘭矩陣式管理模式”應用在體製管理上，是相對穩定的，並隨著企業的發展而不斷調整和完善。
該管理模式是將產業集團及其下屬的工廠構成縱向部門，屬於運營體係；而法律部門、人力資源部門、信息資源部劃入到職能單位中，構成橫向部門。所謂“橫向立法，縱向運行”就是規定橫向部門製定規則，縱向部門在規則中運行，這樣克服了矩陣式管理容易造成的權力交叉現象。實行從下到上負責製，班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產業公司經理負責，經理對集團總部負責。資源部門製定規則，從班長到經理都在規則中在自己相對獨立的矩陣塊運行。既相對獨立，又上下、左右聯係，縱向要一體化，橫向也要一體化。
有些資源在一個部門發揮不出作用，但集中起來將發揮很大的作用。比如律師，按照原先的運行製度，48個部門都需要律師，根據矩陣管理模式現在隻設立一個法律顧問組，為集團所有部門使用，既節約了管理的成本，又容易規範化。類似這些職能部門如同“立法”機構，製訂的規則在春蘭內部必須貫徹執行，這一點已在春蘭深入人心了。陶建幸的管理理念是：整個集團如同一個矩陣是一個整體，如果有人搞“獨立王國”，就要受到矩陣關係的製約，“依法處置”。但是，在規則的範圍內，各級管理人員可以最大權限地發揮管理才能。
春蘭實行的新的矩陣式管理模式，與傳統矩陣式管理相比較有所創新，新的矩陣式管理模式除了保持縱向運行部門以外，在橫向職能部門分又為A係列和B係列兩類，A係列職能部門負責製訂專業運行規則，並對縱向運行實施監管，B係列職能部門負責春蘭實現內部資源共享方麵的業務，實現資源共享最大化。
春蘭式矩陣，以產業為列，以資源為行，縱橫交錯，網絡聯係，通過矩陣的轉置和元素的代謝，在其網絡結點上激發能量，不斷創造新的活力。
春蘭全過程、全數據、實時控製的ERP係統已經全麵啟動，這個國內領先的數據平台，將進一步提高“春蘭創新型矩陣管理”的運行效率。
“春蘭創新型矩陣管理”所產生的顯著成效已受到國內外經濟理論界的矚目。在國內外不少大型多元化企業紛紛告別“事業部”結構的今天，“春蘭創新型矩陣管理”不僅使企業的核心技術得到增強，而且顯示了中國企業的遠見卓識，開辟了中國優秀企業管理理論走向世界的先河。
四、科技興企，走向世界
1998年4月21日，江澤民主席第二次親切視察春蘭，並為春蘭題寫了八個大字：“科技興企，走向世界”。春蘭的科技創新不是在一個產業、一個層麵上展開的，而是在多個不同的產業、多個高起點的層麵上逐漸推進的，它為春蘭多元化、國際化的發展以及春蘭國際地位的提高奠定了十分重要的基礎。春蘭的實踐為企業建立核心技術、實施多元化戰略提供了許多寶貴的經驗：
首先，堅持自主開發為主、引進為輔進行技術創新。僅僅依靠技術引進形成產品的核心技術是不行的。科技界有識之士指出，技術依賴往往比資金依賴、市場依賴更加深刻且更加難以擺脫。在當今許多關鍵技術還被國際跨國公司所壟斷，中國不少企業尚不能改變產品采購成本高而附加值低的局麵之時，隻有堅持和加強自身的原始性創新，才能避免被“接管”的結局。春蘭作為國內重要的科技型大企業，在某些領域已克服技術瓶頸，以原始性創新打造了強勁的核心競爭力，這一點尤其值得其他企業學習和借鑒。
其次，春蘭敏銳地抓住了實施多元化戰略的基礎。許多企業實施多元化戰略，往往容易陷入盲目擴張、貪多求快的誤區，發展速度不能說不快，但由於盲目擴張，企業根基不穩，結果隻是曇花一現。春蘭的成功，就在於將多元化戰略建築在核心技術的基礎上，進入任何新的領域、開發任何新產品之前，都掌握了該領域的核心技術。春蘭集團不僅生產空調，而且生產空調壓縮機；不僅生產冰箱，而且生產冰箱壓縮機；不僅生產摩托車，而且生產摩托車發動機。核心零部件不僅自給有餘，而且供給國內外其他生產企業，如此等等，使春蘭的多元化不是“無源之水，無本之木”，而是有雄厚的核心技術基礎泎為支撐。
再次，春蘭的體製創新推動了技術創新。技術創新需要組織體製作為後盾。春蘭集團由中央研究院、三大科研所以及各生產工廠的工藝科、技術科組成的三級技術創新體製在國內產業界是首屈一指的。春蘭的矩陣式管理也進一步提高了運行效率，確保了集團技術創新體係的全麵性、前瞻性和實用性。
春蘭依靠技術創新取得了成功，而且為未來的發展在技術創新觀念、核心技術、科研人才、科研裝備等方麵創造了良好的條件和堅實的基礎，使春蘭保持了強大的可持續發展能力。中國家電業整體發展乏力並不等於“落日夕陽”，有的可能在選擇、在等待、在蓄勢。建立了以生產高科技產品為主、具有極強綜合競爭力的產業集群的春蘭，以其非凡的發展經曆在向同行昭示：隻要不斷創新、全力進取，並注重核心技術的掌握，就會贏得新的突破。