2、獨特的人才培養與管理
在用人方麵，李書福有其特有的一套。他曾經說，用人不能用管的辦法，管得住人，管不住心。人才要靠吸引，靠企業的魅力去吸引。早在1994年吉利計劃開發豪華型踏板式摩托車的時候，李書福就先耍了一招“築巢引鳳”，廠房未造，技術人員未來，卻先建起了專家樓，當時雖然引起了許多人不理解，但來自四川、江西、安徽等10多個其他省市的工程技術人員到了吉利就有了一個舒適的家。事業初創期，李書福手頭資金十分緊缺，但為了安穩人心，他卻劃出41畝土地，投資4000多萬元，安置2500多人住進專家樓和職工宿舍，這些人才已經成了吉利今天的主力軍。
在培養人才方麵，吉利更有新招，那就是辦大學。
早在1992年，李書福就想為台州辦一所大學。1993年，吉利控股創辦職業技術學校。後來又向浙江工業大學捐資1000萬元，聯辦吉利工業研究院和吉利學院。1997年以來，吉利征地270畝，投資近億元，創辦浙江經濟管理專修學院，2002年在校生達800多人，擁有教授副教授20多名，學生來自香港等10多個省市和地區。學院還同美國西肯塔基大學建立校際關係，采用西肯塔基大學教材，學生在3年內修完規定學分後，於第四年赴美國西肯塔基大學學習一年。
1999年9月29日，由吉利集團投資興辦的位於北京市昌平區新校區的綜合性大學北京吉利大學舉行了隆重的開學典禮。北京吉利大學規劃用地3000畝，一期建築規模45萬平方米，已建成的新校舍包括三幢建築麵積3萬平方米的學生宿舍樓，兩幢建築麵積3萬平方米的教學樓及可同時容納4000人就餐的師生食堂，另有設施先進的電教室、圖書館等，校園環境堪稱國內民辦高校一流。企業如此投巨資辦學，就是充分利用北京高校群教學人才、管理人才濟濟的優勢，更多更快地為本企業和社會培養和輸送高學曆優秀人才，以滿足企業參與國際競爭的需要。
李書福認為由於企業的快速發展使吉利集團對人才的需求急驟遞增，所以才辦這樣一流的大學。近10年來，吉利集團經曆了三部曲——向高校“買”人才，投資千萬元請高校代培人才，直到投資上億元自己辦高校為企業培養人才。實踐證明，3年前吉利集團投資1．2億元創辦的吉利教育中心，是企業培養高等職業技術人才的最佳選擇。3年來，吉利教育中心已先後創辦浙江經濟管理專修學院、浙江吉利技工學校、浙江吉利專業學校、豐田金杯吉利汽車技術學校，招收全日製學員4000餘人。
3、成本控製
吉利汽車的口號是“造中國老百姓買得起的第一輛車”，標準是要造實用、耐用、經濟的車。吉利汽車的價格將維持在4萬元、6萬元、8萬元三個檔次上，消費群體就鎖定內地和沿海的工薪階層，目前需要的是把現有產品做精、做細、做大。吉利車價格低，關鍵在於成本低。在投資建廠中，不搞“一口吃個大胖子”，剛開始搞，為避免一次投入幾十億或上百億元，就可以少投資，因為生產能力比較小。比如說，寧波年產15萬輛規模才投資7億元，隻是某些同規模企業的十幾分之一。在建設的時間上，更是讓人驚奇，從1999年8月寧波美日公司在北侖港畔剛開始建廠，到2000年5月17日第一輛美日汽車駛下生產線，曆時才9個月，而這樣的項目，國外的企業一般需3~5年，別克公司用了兩年零三個月，已被認為是創下了汽車史上的世界紀錄，而美日公司卻比這個世界紀錄還縮短了一年多時間。
吉利生產汽車也就是二、三年的時間，但就是在這短短幾年時間，汽車價格就下降了50%。化油器車原來的價格是5萬多，現在是3萬多，這個成本下降的幅度比起世界上任何汽車廠成本下降的幅度都要大的多、速度也要快得多。但由於吉利的汽車產量太低，成本控製的難度很大。
控製成本提高質量有很多辦法。第一，控製投資。有很多國營或地方汽車廠購買別人的產品技術，一花就是幾千萬上億美元，這些錢最後還是再次轉嫁到消費者的頭上。而吉利就不同了，靠的是自己的工程技術人員，對一些技術成熟的車進行改進，提高動力性、可靠性、經濟性，大大地降低了開發成本。並且汽車生產廠比起那些投資上百億元的大型生產廠毫不遜色。第二，浙江省是全國汽車零部件工業最發達的地區，一汽、上海、東風、天津夏利、廣州本田等許多配件，都是這裏供應的，這裏有很好的配套件環境。李書福讓吉利集團上汽車，很大一部分的原因就在於此。近水樓台先得月，成本控製不言而喻。第三，運行成本低。這又不得不提到民營企業的機製了。同樣的一個店不同的人開，其經營效益是大不一樣的。國家之所以同意讓民營企業參與國有企業改革、改製、改造，就是因為民營機製好，能很廉潔地采購各種零部件，沒有貪汙和浪費，僅這一點，那些大的廠家就做不到。吉利人艱苦創業，不大吃大喝，不擺花架子，一分錢有一分錢的用處，自己培養大學生，而外國一些大公司的餐廳，金碧輝煌，要知道這些都是要打入產品成本的。再說，吉利公司的人有一個共同的目標：讓普通百姓買得起汽車，早日實現轎車夢。這也意味著他們沒有定期度假過周末的時間，於是，成本降低了。
目前，吉利已經初步建立起自己的采購平台，過去，約60%的零部件品種都采用夏利的，現在隻用到3%，吉利的采購平台建立在“三大一小一外”基礎上，“三大”即給東風、一汽、上汽三大集團配套的零部件企業；“一小”指浙江省內的配套企業，吉利將它作為自己準備的後備力量來扶持，也拿“三大”企業的標準來要求他們；“一外”指國際化采購，比如用了台灣產的燈具，韓國、日本的機加工件等。
三、騰飛的開始
吉利是在企業發展到一定規模後做出的管理體製改革，實行所有權與經營權的分離，從社會上招聘職業經理人進行管理。但是就目前我們國家比較特殊的背景，市場經濟還不成熟，法製尚不完備，職業經理階層尚未形成，一旦放權後失控，民營企業將難於從家族管理過度到職業經理管理。那麼，吉利的改革究竟怎樣的呢？
1、創業者有犧牲精神
普遍來看，我國的民營企業人才稀缺，之所以會出現這種情況，一方麵由於相當多數的民營企業還不能為人才提供有保障的工作和生活條件，另一方麵的原因則是來自於民營企業老板本身，而且可以說是最大的障礙。一些民營企業家習慣了企業是自己的私有財產，其他任何人不可染指，一是在股權方麵，不願意與別人分享。另一方麵，是在經營管理方麵，不願意聽取別人的意見，習慣於自己100%的權威。這樣則很難聚集人才，即便來了也不能長久。
從吉利的改革來看，在這幾方麵做的都不錯。特別是老板李書福，辛辛苦苦把吉利從小做到大，使吉利成為中國民營企業的榜樣，而且是在企業發展勢頭最猛的時候，將自己的權利讓出來，退居二線，把企業交給兩位職業經理人來管理，實數不易。有句話說的好，民營企業家有多大的人格，才能辦多大的企業。如果一個企業家沒有博大的胸懷、遠大的目標和有利於民的境界，他不可能使用真正的人才，並持續發展自已的事業。
2、從家族管理到職業經理管理的過度比較穩健
首先，清晰界定職業經理與創業者的職責分工。企業的發展方向、總體發展戰略仍然由李書福來確定。兩位職業經理的職責主要是實施、執行企業的經營戰略。
其次，從這兩位職業經理的職業道德、職業紀錄、專業技能來看，兩位還是能夠勝任這個職位。雖然徐剛對汽車行業並不了解，但他的管理才能將使吉利受益匪淺。他們到吉利後都曾經說過，到吉利的目的不是為了錢，而是為了造出中國老百姓自己的車，造出最便宜的、老百姓買得起的車。這一點與李書福不謀而合。
這隻是取得了初步的成功，要想取得最後的成功，還必須做到以下幾點：
第一、李書福要與兩位職業經理人作好分工，互不幹預，尤其是不要輕易幹預職業經理的日常經營管理權，讓職業經理自己去處理事情，從而樹立權威。
第二、要信任職業經理，要敢於放權。既然選擇了讓職業經理去幹，就要信任，要支持他們，就不能捆住他們的手腳。同時，不可能說，職業經理一來，企業馬上就改頭換麵、業績節節上升，職業經理需要一定的時間，去了解熟悉情況，企業真正的轉變是一個長期的過程。
第三、要建立透明的監督反饋機製。為降低企業失控風險，企業可以建立預算製度、審計製度、財務分析製度、管理信息係統、重大采購公開招標製度等。
如果說這次改革是成功的，那麼有一點不容忽視，它是適時的。原因是我國已經加入了世貿，在以後幾年中，國外的一些汽車業巨子們將更深入的進入我國市場，這對我國汽車也將會有很大的打擊，何況吉利還是個民營企業，在這個時候進行體製改革，無論是對吉利的發展，還是對吉利以後挑戰國內外汽車大企業將有十分重要的意義。
在未來幾年中，國外的任何一款車都不可能降到8萬元以下，而吉利正是以造低價位車入行的，這將對吉利十分有利。如果這次體改能夠成功，那麼吉利的管理成本將會大大降低，而隨著產量的逐漸增加，控製成本已將逐漸降低，車價將逐漸降低，將使吉利在競爭中處於十分有利的地位，這將為入世後的吉利提供一給很大的發展平台。