關於華田牌摩托車生產、銷售的合法性，報告中寫道：合資公司建立以後，根據協議在產品包裝上使用“日本雅馬哈株式會社、台州華田摩托車有限公司聯合製造”的字樣，並打上“華田”商標，是完全合法的。
關於日本雅馬哈株式會社的由來以及合法性，這份報告中寫道：2000年9月，原浙江嘉吉摩托車有限公司(現改名為浙江華田工業有限公司)董事長兼總經理李書通與日本友人合資並控股兼並成立了日本雅馬哈株式會社。在兼並之前，經日本當地地方法務局確認，日中合資注冊“日本雅馬哈株式會社”的商號是合法的，並依法辦理了合法的企業商號注冊。故可以肯定地說，根據日本現行商法典中商號名稱的法規條文，日本雅馬哈株式會社這一商號也是完全合法的。
關於台州雅馬哈摩托車有限公司的合法性，報告中寫道：根據中華人民共和國《中外合資經營企業法》第一條規定，浙江嘉吉摩托車有限公司與日本雅馬哈株式會社於2000年9月30日簽訂協議，合資建立“台州雅馬哈摩托車有限公司”。2000年10月31日，國家工商行政管理局給台州雅馬哈摩托車有限公司頒發了《企業法人營業執例》，明文規定：“該企業核準登記注冊，具有法人資格，準予開業”。因此，台州雅馬哈摩托車有限公司也是完全合法的。
報告認為：台州雅馬哈摩托車有限公司自2000年10月5日經浙江省人民政府批準成立以來，因為雅馬哈企業名稱問題受到了日方個別企業的非議，給企業生產和銷售正常運轉帶來了許多困難，嚴重影響了企業的聲譽。為確保早日恢複正常的經營活動，他們請求(浙江)省政府和省有關主管部門抓緊協調研究處理。
從以上可以看出，李書福與李書通僅為兄弟關係，根本不存在任何商業關係。吉利集團與台州雅馬哈摩托車有限公司也毫無關係，與“台州雅馬哈摩托車有限公司和日本發動機株式會社的商號、商標侵權糾紛”也無任何關聯。社會上一些不明真相、不負責任的媒體到處轉載、發表由日方捏造的吉利集團侵犯日本雅馬哈商號專用權一事，在國內外均對吉利的聲譽造成了很大的損害。吉利也曾通過日本《兩輪摩托車》雜誌與日方溝通、交涉，要求了結此事，但日方不予理睬，仍舊在繼續損害吉利集團定的聲譽。
無論此事的結果如何，都給吉利集團帶來了一定的影響，這不得不又讓人想到吉利的家族製管理。兄弟已經分開，台州雅馬哈摩托車有限公司與吉利集團已經脫離關係，卻發生了以上的法律糾紛，這正是家族製管理惹的禍。
二、現代企業管理製度
1、適時選擇職業經理人
如果說家族製管理曾經給吉利帶來輝煌，那麼他能否給吉利帶來永久的輝煌？當吉利發展壯大的時候家族製的弊端也逐漸暴露出來，兄弟分手、與日本雅馬哈株式會社的瓜葛已經說明家族製管理已經變得不適應吉利，甚至製約吉利的發展。同時家族製管理很難吸引高素質人才。就李書福本人來說，他身上有著某種英雄主義色彩，有著強烈的個人魅力和號召力，思想解放，敢想敢幹，但他不夠職業化。家族製經營已嚴重阻礙吉利的成長，聘任職業經理人管理企業，走向現代企業製度，勢在必行。
2002年5月26日，李書福選擇了這樣一個吉利的日子在北京宣布了一個重要決定：將吉利集團的所有管理權、經營權都交給兩位“外來的和尚”——徐剛和柏楊。其中徐剛擔任吉利集團的首席執行官，柏楊擔任吉利汽車有限公司的首席執行官。李書福正式宣布他將就此退到幕後。
這位車界風雲人物是不是在拿這樣的題材來炒作自己？經過深思熟慮，李書福的這一次改組決非心血來潮。其實李書福改造集團之心由來已久，早在剛剛進入汽車產業的時候，李書福就開始反思吉利集團的家族化管理。但是因為有組織結構造成的諸多無奈，甚至有難以抉擇的手足情誼，使得李書福的改組變得非常緩慢。而隨著集團的發展，生意越做越大，再加上李書通的離去，更加堅定了他改組的決心。在吉利集團經曆了產業不斷膨脹、資本迅速擴張的階段後，要在這樣紛繁複雜的鏈條裏理出一個頭緒，惟一能做的就是快刀斬亂麻。
李書福將這一次“退居二線”稱作是一次賭博。而這一次“豪賭”的賭本便是吉利集團現在滾動著的幾十億資產，而吉利汽車工業能否快速的發展壯大起來，甚至成為中國的豐田，這是惟一檢驗成敗的準則。
以前，兩廂的吉利汽車一直鑽著微型客車的空擋在銷售，那是因為吉利汽車沒有進入國家轎車生產目錄。作為一個往汽車產業投進數億自有資金的民營企業家，李書福開始上下聯絡、四處呼籲，頻頻以豪言麵對媒體，可以說表現得不像一個忌諱露富的浙江商人，而他自己則被炒成炙手可熱的新聞人物。在一段艱難呼籲公平競爭、重建市場機製的時間裏，李書福和吉利汽車的不公遭遇一時成為焦點而難以回避，最終，吉利汽車和李書福贏得了媒體、消費者和部分官員的同情和支持，吉利汽車獲得了轎車生產的許可證。
“不讓你幹或許還是別人的錯，但是讓你幹卻還幹不好，就沒有任何可以解釋了”，正是因為這個原因，擁有生產許可證不但沒有給吉利帶來一些輕鬆，還給吉利增添了巨大的壓力。以前，吉利汽車可以用還過得去的質量、偏低的價格再加上一點點市場同情來銷售產品，但是現在是與同行站上同一起跑線，以前的“好事”就倚賴不上了。吉利選擇的公平就是進行全方位的殘酷市場爭奪，而且所有國內的汽車製造企業都在如狼似虎般的盯著吉利，所以，在這樣的情況下隻有調整領導班子，脫離原有的家族化管理模式，全麵導入現代管理機製，才能使企業更好的發展。
吉利萬裏挑一的CEO，究竟是何許人也呢？徐剛，男，1961年出生，1977年進入台州師範高等專科學校學習，現就讀於西北工業大學管理科學與工程博士研究生課程班。1984年擔任浙江省黃岩縣財政局副局長，1995年調入浙江省財政廳工作，2000年被任命為浙江省財政廳黨組成員、省地稅局總會計師，成為浙江省最年輕的廳局級幹部之一。
徐剛的專長是管理，而吉利目前最需要的也是管理——從原來的家族式管理變為現代企業管理，董事長李書福已經同意他提出的股份製改造方案。徐剛認為，吉利尋求與汽車“前輩”的合作勢在必行，但前提是通過資本運作先把自己做大，這樣才有平等合作的談判資本。徐剛的缺陷是對汽車行業不了解，可能會給他日後的工作帶來很大的麻煩。
柏楊，女，畢業於哈爾濱工業大學機械製造係，1967年出生，後獲建築經濟與管理碩士學位。曾參與並主持沈陽金杯客車製造公司十年規劃及改造計劃的項目，並參與了華晨金杯項目的具體操作及中華轎車項目的前期工作。後進入一家美資的零部件製造企業，擔任常務副總，主要負責企業重組、改造及管理培訓方麵的工作，期間接受了多次現代管理培訓的課程。在任職期間，成功地對該企業進行了ERP項目的實施，導入了很多管理模式，使得企業從一家全麵內銷的企業成為一家全出口型的企業。
柏楊的目標就是把吉利汽車帶上一個很理想的狀態。作為經營管理者，要讓自己的老板知道公司的各種變化，就必須跟董事會時常溝通。吉利汽車一直在正常運行，那麼，作為CEO的重要使命就是能把握好所有對企業發展有利的機會，讓企業水平快速提升，發展得更好。她認為“用一個人的名字來描述一個企業的某個時代是不完全的，也是不科學的。如果一個企業離開了某個CEO就運行不下去，說明這個企業是不成功的，這個CEO也挺失敗”。
柏楊說她很榮幸得到機會參與吉利的二次創業。她選擇了吉利汽車，吉利汽車也選擇了她。柏楊認為，外企的管理看起來很神秘，其實不是這樣的。重要的是要學習外企管理的精髓，並且把這些精髓持之以恒地貫徹下去。她將用自己在外企學習到的經營管理經驗對吉利汽車進行一番“刷新”。比如，在中國人看來規矩隻是紙麵上的，製度是給別人看的，習慣說了就算了。而外企是怎麼說就怎麼做，怎麼寫就怎麼做。如果第一次蒙過去了，那麼“市場的報複”馬上就會來臨。所以，柏楊認為很多企業包括吉利汽車都要轉變觀念。
由於以往吉利人才流動頻繁，對於此次高層變動，業內一些人士認為：一些民營企業將所有權與經營權分離，從家族式管理走向現代企業製度時，常常在短暫的“蜜月期”後，職業經理人與老板之間出現不同程度的信任危機，合作失敗。對此，李書福認為“信任危機”，一是源於能力薄弱，二是源於人品有問題，他認為這次改革是很規範的運作，兩位新總裁無論業務能力還是做人品德都稱職，既能信任又能幹，絕不是像某些人想象的名不副實。“我做的決策很少有失誤，大的錯誤更少。”李書福很自信。
當然，吉利集團的任務還要李書福來定。對於兩位從學曆、履曆上看都能堪以重任的CEO，李書福提出了2002年的經營目標——利潤翻番。具體講就是要在2002年實現銷售總額超過30個億，利潤2個億的目標。而在李書福擔綱的2001年，吉利的利潤則是1個億左右。同時，就吉利汽車公司來說，2002年的銷售任務是5萬輛轎車，而且一定要實現盈利。在這個短期目標之後，吉利集團新的管理層還將去實現李書福更宏偉的駿馬工程：2005年實現年產銷轎車30萬輛，國內市場份額10%，摩托車等其他產品有較大幅度的增長，集團銷售收入過180億元，利潤10億元，吉利大學在校大學生逾二萬名。這對於兩位CEO來說任務著實不輕。
這次職業經理人的引進，雖然有一定的風險，但總的來看是成功的，最起碼是在合適的時間引入的。對吉利來說，這是個關鍵的時刻，被吉利人稱作“第二次騰飛”，而吉利的家族製管理已開始製約吉利的發展，在這時候引入職業經理人將會衝破家族製對吉利的束縛，促進吉利的快速發展，使吉利這個民營企業真正的由大變強。