目前，谘詢事業部主要有五大業務——集團管控谘詢、人力資源管理、財務管理、供應鏈管理、IT規劃谘詢。
2009年開始，金蝶谘詢為年營業收入超過10億元的目標客戶提供谘詢服務，已經簽約和交付的客戶達到70家。其中包括10家以上營收過百億元級的企業（其中包括招商局、東方航空等）。
當然，與IBM、埃森哲等相比，金蝶谘詢的專業性到底有多強，一直是人們關心的焦點。2010年6月9日，金蝶與IBM攜手共同組建團隊，為中國企業提供“IBM谘詢+金蝶軟件”的整體解決方案。這是國產ERP軟件與外資IT服務巨頭在前端谘詢服務的首度攜手。其意義在於，IBM擁有國際一流IT谘詢與管理谘詢的能力，金蝶可以借此了解到國際一流谘詢公司的運作方法；金蝶則擁有比較好的中國企業客戶資源。IBM可以沿著金字塔尖端的頂級客戶向下滑動，覆蓋到金字塔中間的那部分客戶。
IBM據此成立了專門的交付團隊，他們要非常懂得金蝶的產品，並知道如何來部署執行，擁有獨特的方法、工具和谘詢服務。按照規劃，此團隊規模今年將超100人，未來5年則會達500人。
更客戶驅動的組織架構
金蝶在組織架構上日趨清晰。目前，金蝶形成了谘詢事業部、大企業客戶事業部、中小企業事業部、客戶服務部的事業部結構（product business unit，PBU）。在大企業事業部內部又劃分出房地產、交通運輸、金融、煙草、製造業等等二級事業部。中小企業事業部則分為服裝企業和PLM（產品生命周期管理）等部門。
早在2008年，金蝶就已經有意識地為一些舉足輕重的大客戶單獨成立服務部，比如招商局集團、萬科直接位列公司的業務部門，以求為萬科的服務請求提供最及時、快捷的響應。
在全國範圍內布局統一配置資源、突出地方區域特色是金蝶的一個重要策略。一些有條件的機構都需要在本地配置谘詢顧問和一線人員。2009年底，金蝶在新加坡成立了首個海外研發中心，招聘一批在東南亞周邊比較優秀的研發員。金蝶已經在深圳、上海、北京、成都、新加坡等地，建立了5個研發中心。在未來兩年內，金蝶還將在北京順義設立一個3倍於深圳軟件園的金蝶軟件園，以期吸引更多的區域高端人才。
過去，金蝶所有的研發人員都集中在金蝶研發中心和金蝶研究院。各事業部隻負責營銷，沒有相應的研發力量。2010年開始將研發力量部署到各個事業部。這樣，研發的觸角就可以深入到一線，加強研發和營銷人員的互動，讓研發做到更為客戶導向。
金蝶還大力增設地區分公司。兩年前，金蝶隻有43家分公司，目前已經增至100餘家。僅2010年上半年，金蝶就新招聘員工1000多人，大部分人被投放到一線。
HRM策略
徐少春坦誠，金蝶是一個高度依賴人的知識型公司，隻有透過劇烈思想的變革和碰撞，轉型才會成功。
金蝶過去奉行的是產品主義。隨著金蝶轉向服務，金蝶的人員結構比發生了變化。比如金蝶後來成立的客戶服務事業部，負責軟件的實施、培訓、交付和不斷的優化，這部分人群幾乎占到公司主體人數的50％。
當然，研發依舊是金蝶的核心，任何一個谘詢、為客戶打造個性化的ERP，最後都要用軟件的形式固定下來，並呈現給客戶。研發必須預見並領先於客戶需求。
金蝶鼓勵員工內部輪崗，比如人力資源崗位完全可以跳到產品設計部門或者售前部門去做相關的工作。通過輪崗、競技，金蝶積極塑造轉型成功的員工代表，鼓勵員工向他們學習，不斷樹立管理專家形象，實現職業生涯的自我增值。
對於行業人才的爭奪，金蝶也是不惜代價。人力資源成本占金蝶整體成本的60％，金蝶已經將長期儲備人才的任務直接分派到人頭，每個部門都有儲備人才的任務和詳細數額規定。為保住現有人才，金蝶甚至將核心骨幹一一排號，分門別類進行梳理。