特稿
作者：常愛豔 趙斌
從2008年開始，金蝶國際軟件集團有限公司（以下簡稱“金蝶”）的戰略發生重大轉變，開始向“成為全球企業管理軟件及電子商務服務市場的領導者”這一目標邁進，試圖推動公司從產品型公司向服務型公司轉變，創新中國管理模式，建立管理專家形象。
金蝶的未來是：不僅是一家提供管理軟件的公司，還是一家輸出創新管理思想的公司，要幫助客戶創新管理模式。
為何要從產品到服務
從會計電算化軟件算起，中國管理軟件至今已走過20餘年，信息化已經從單純的提高效率“進化”為支撐企業戰略落實的有力工具，企業對信息化的理解已經從直覺上的“應該要”，“進化”成為“為什麼要”。可以說，基於信息化前提下的管理谘詢越來越成為未來之必須。
早在2004年，金蝶就麵臨著增長的瓶頸。此前，連續幾年50％以上的增速，但這一年突然止步於20％多。中國管理軟件業似乎忽然陷入一種集體危機感：競爭激烈，價格戰已然開始，單純出售軟件無法獲取更高的利潤。然而，高端管理軟件卻是市場的藍海，有著相當大的市場潛力，谘詢服務同樣也是一塊待開辟之地。
2006年12月，金蝶董事長徐少春第一次提出金蝶要創新“中國管理模式”。
所謂“中國管理模式”，按照徐少春的解釋，就是一個三角形的三維度模型：最上麵是中國管理哲學，左下角是現代管理科學，右下角是成功的管理實踐。現代管理科學不分國界，但是管理過程中的人是有國界的，源遠流長的中國曆史和哲學思想形成了獨具特色的中國式管理哲學，進而影響到了中國人的管理實踐。
中國改革開放30餘年，湧現了諸如聯想、華為、中興、招商銀行這樣的創新型企業，它們成功的基因是什麼？金蝶所能做的，就是將不同行業、不同規模的卓越管理實踐總結出來，製作成一個個標準化的案例和模板，讓其他企業學習、對標、發現問題和尋找差距，直至最後的改正。金蝶提供給客戶的不僅僅是管理軟件，還有背後一套適用的管理思想與管理模式。
目前已經積累的80餘萬家企業客戶，是金蝶提出創新“中國管理模式”的底氣所在。這是一個龐大的樣本和數據庫。金蝶期望與眾企業攜手一道，共同設計和打造各企業的管理模式，進一步抽象成行業的管理模式，進而是中國本土具有成功管理實踐的中國模式。
2010年春天，金蝶內部進行了一場轟轟烈烈的企業“新文化運動”，從一個更高的層麵要求金蝶的每一位員工，尤其是與客戶直接接觸的一線員工在進行項目實施的時候，必須向對方商談、探討“中國管理模式”。談論“中國管理模式”的時候，要有一整套“標準動作”和“標準語言”，小至襯衫紐扣、西服著裝等細節，均要體現出對對方的尊重，樹立管理專家之形象。
轉型之路
設立谘詢事業部
2008年4月2日，金蝶在北京正式宣告其戰略轉型，進行了一係列的組織結構調整，新成立了谘詢事業部。
谘詢事業部目前大約有管理顧問百餘人，團隊規模與國內中型谘詢機構相當。他們並非僅為銷售提供支持性服務，而是有著獨立品牌、獨立業務、獨立收費，一切均按照國內一線谘詢公司的定位來運作，不依附於任何產品線。
正是因為谘詢事業部在金蝶中的位置——谘詢事業部扮演著金蝶整體向服務轉型的火車頭，一些高素質人才紛紛加盟。
金蝶還成立了顧問學院以及人才快速培養計劃。目前，在深圳金蝶總部，大約有將近500人的學員在那裏接受培訓。同時，金蝶也與華中科技大學等很多知名院校建立了聯合辦學的機製。
金蝶將谘詢服務和軟件實施聯合起來銷售的業務模式算是打破了國際“生態規則”（比如IBM為客戶提供谘詢方案後，會綁定SAP的管理軟件，兩者業務互不侵犯），其優勢在於具有將谘詢方案落地的能力。也就是說，金蝶能夠將過去17年的管理軟件經驗和新推出的谘詢業務實現了較為順利的對接，不僅幫助客戶完成前期管理谘詢，而且能夠保證谘詢解決方案內化為企業信息係統的一部分，解決了過去谘詢公司“隻開方子，不知藥效如何”的“知易行難”問題。