落實文化的典範
榮事達“零缺陷文化”：保證各環節缺陷趨於“零”
“零缺陷管理”是榮事達借鑒國外企業“無缺點運動”經驗並結合本企業實際加以獨特的再創造的成果。而“無缺點運動”最早發端於美國佛羅裏達州的馬丁·馬裏塔公司。1962年，該公司與美國軍事部門簽訂了一項生產供貨合同，合同規定的交貨期限很緊，對質量要求很嚴。可是軍令如山，不容耽擱，馬丁公司為形勢所迫，打破常規，開展了一場“無缺點運動”，這一運動包括：
（1）打破傳統的“人總要犯錯誤”理念，改換成“隻要主觀盡最大努力，就可以不犯錯誤”的理念，以此動員全體員工追求無缺點目標，自覺避免工作中的失誤。
（2）打破以往的生產與質檢的分離格局，要求每個操作者同時也是質檢者，規定上道工序不得向下道工序傳送有缺陷的產品。
（3）打破過去對錯誤隻有事後發現和補救的常規，講求超前防患，事先找出可能產生缺點的各種原因和條件，提前采取措施，做到防患於未然。
（4）打破生產過程中各工序的員工各自為戰、各行其是的習慣狀態，要求樹立全局觀念，主動配合、密切合作，從總體上保證實現無缺點結果。
馬丁公司實行“無缺點運動”果然一舉成功，合同期限一到便會交付出無可挑剔的百分之百合格的產品。
榮事達吸收其中的精華，形成了自己的“零缺陷”生產模式，將“用戶是上帝”，“下一道工序是用戶”，“換位思考”，“100%合格”等質量意識轉變為員工的自覺行動。與此相關的一係列製度紛紛出台，從而實現分散與集中、全員自控與專門控製、內在質量控製與係統信息反饋相結合的“零缺陷”生產質量管理體係。零缺陷供應是零缺陷生產的前提和保證，通過嚴把質量關，確保提供“零缺陷”的零配件或可輔助件。從此，榮事達建立了“零缺陷”的企業文化，企業落實力文化進入了新的境界。
西安楊森的“雁文化”：團結作戰，建立“責任群”
著名製藥公司西安楊森在團隊落實力的打造過程中，就提出了“雁文化”的合作理念：雁群是一支完美的團隊，是由許多有著共同目標的大雁組成的；雁群內部有明確的分工，有負責覓食的和照顧老幼的青壯派大雁、負責安排休息和調整體力的領頭雁、負責安全的放哨雁。放哨雁在別人都進食的時候自己不吃不喝，領頭雁帶頭搏擊。
西安楊森的任何一個銷售區域、辦事處、培訓部或某一產品小組，都是一個團隊。公司在搞活動、績效考核和獎勵方麵，都很注意以團隊為單位，目的是使工作人員學會在團隊中求得個人的最佳發展。總裁莊祥興認為：“雁文化”的實質就是團隊的合作精神，雁陣當中的每隻雁展翅高飛時都獲得了來自同伴的“向上之風”，隻有團隊內成員齊心協力、互相幫助，才能實現團隊的目標。
西安楊森員工們學習大雁的精神，進行自我管理、互相幫助，他們相互間構建了一種“責任群”：團隊中的任何一個人都負有幫助別人的責任，同時也享有被幫助的權利。隻有建立了和諧的責任群，才能讓落實工作順利有效地進行下去。
團隊精神實際上是責任意識的體現。團隊的作用就在於能夠建立起一個責任群，把責任分配給每一個人，從而使整個團隊實現自我管理的目標。當團隊的每一個人都建立起強烈的責任感之後，共同的責任感就是成員之間強烈的合作意識，而建立這種合作意識就要通過建立“責任群”來實現。
這種場合就是“責任群”的完美環境。在這裏，大家就像QQ群一樣，通過“責任群”聚集到一起，沒有等級之分、強弱之分，不受任何限製，以一種負責任的態度對待自己的工作。在這樣自由的氛圍中，人們可以自由地發表意見，並且根據別人的反饋意見修改自己的落實計劃，並要求對方監督自己負責實施這些計劃。
海爾OEC落實係統：把每一件簡單的事情做好
企業落實力是否強大，最關鍵的要素不在於企業中的個體，而在於企業是否形成了落實體係。有很強落實力的組織，都是通過體係去掌控企業中每一個個體的行為的，每一個個體的落實力彙集起來就表現為企業落實力。因而，架構企業落實係統是實現企業落實力的核心，而個體的落實力不過是落實體係裏的組成部分。
那麼，如何架構企業的落實係統呢？落實體係是提高企業落實力的關鍵。它包含目標係統、行為係統、評估與監督係統三部分。在架構企業落實體係上，海爾總裁張瑞敏創立的OEC管理模式可謂是國內的經典案例。