（2）轉型路徑。①全麵關注市場變化，專注PC的生產，從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。
②“建班子”。聯想的領導班子中最高管理層是 “楊柳組合”（柳傳誌擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO），執行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，堪稱“中西合璧”。
③建立財務控製體係，使財務管理具有前瞻性。
④企業的全麵可管理。
三、聯想的運營模式——房子模型
1.房頂——戰略。柳傳誌說：定戰略、搭班子、帶隊伍、入模子對聯想來說是至關重要的，而定戰略又處在首位。聯想的戰略一個是國際化戰略和核心競爭力戰略。
聯想集團於2007將戰略由多元化回歸核心競爭力—專注做PC機的公司戰略上，以期穩紮穩打，得到長足的發展。聯想集團的國際化戰略主要體現：世界各地開設研發基地，銷售點開發海外市場，以及通過合並國際先進企業（IBM）的特定業務部門加快國際化步伐。
2.房底——企業文化。優秀的企業文化是企業能否持續發展的根本保障。“企業利益第一”，“求實”，“進取”，“以人為本”。
3.房體——核心競爭力。聯想的企業的核心競爭力是：自己獨特的營銷渠道。經曆了兩次轉型。第一次是為了解決與代理之間的矛盾和電腦利潤下降的問題，由直銷到建立與國際模式相似的渠道。聯想還把代理商分為金、銀牌代理和普通代理，並在此基礎上培養核心合作夥伴。
第二次是由傳統分銷模式向服務轉型，即把聯想和合作夥伴建成一個共同承擔風險的共同體，實現客戶和合作夥伴的全麵一體化。
參考文獻：
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[2]陳晶，徐婷婷.聯想集團發展戰略分析述評[J].商場現代化，2011.
[3]孫康.聯想與戴爾的競爭力比較分析與評價[D].廈門大學，2009.
作者簡介：王曉青（1987–），女，河北省保定市，河北大學管理學院企業管理，在讀碩士研究生