4.清除影響控製的障礙
領導者和下屬之間本身就是一對矛盾，潛藏著產生各種障礙的因素。阻礙太多或有障礙不除，都會給控製總體工作帶來不同程度的影響。領導者經常會感到下屬對控製的反抗行為，這些反抗行為可能是多方麵因素造成的，既有領導者方麵的因素，也有下屬方麵的因素；既有主觀因素，也有客觀因素。這些因素在一定條件下會形成各種不同的障礙，幹擾控製工作。領導者要有效控製，就必須清除這些障礙。領導控製過程中的障礙主要有以下幾種。
（1）目標不正確
這是有效控製的最大障礙。因為控製目標是控製的依據，如果目標失誤，就會“失之毫厘，謬之千裏”。因此，領導者在實施控製過程中一方麵要認真確定目標，另一方麵要不斷考核目標，發現問題，立即糾正。
（2）標準不恰當
在控製目標的基礎上，確定的控製標準必須恰當準確，否則，就會影響有效控製。如果該控製的不控製，該定質的標準定了量，標準或高或低，就難以保證控製目標的實現。
（3）控製不合理
在控製標準被確定的同時，控製的規章製度也相伴而生。作為行為規範的規章製度，要寬嚴適度，既要適宜合理，又易於成員接受。鬆軟的製度會帶來散漫的行為；過度的控製又會引起反抗，損傷組織成員的積極性。
（4）執行不堅決
有些下屬視上級命令為兒戲，我行我素，或者情緒消極，或者工作對抗。這種現象多是情感因素造成的背離行為所致，是一種不忠誠組織的做法。對此種障礙應采取必要的措施或批評教育，以製度約束，甚至組織撤換。領導者對此種情況不能手軟，手軟就等於放棄了原則，失去了控製權。
（5）領導者自身素質
領導者自身素質包括文化水平、道德修養、領導能力等，這些現象反映了領導者自身的素質狀況，是控製過程中產生各種障礙的根源。領導者自身的障礙多，控製中必然不能公平、正派。因此，提高領導者的控製全局能力，最根本的在於提高領導者的素質修養。
數十年來，IBM的研究員實現了一個又一個技術上的突破，獲得了一項又一項的專利。如果一個研究員的創新成果得不到本部門的支持，他可以跨部門尋求用武之地。大多數公司都願以重金聘請IBM的研究員，但是真正為了錢而辭職的人絕無僅有，因為IBM的研究員在公司備受尊重，行動自由，研究項目的資金充足。如IBM的個人型電腦部就是一個成功的例子。1980年，由電腦專家菲利普·艾斯特裏奇為首的特別工作小組組成了一個由總部提供2000萬美元的風險資本而不受總部領導的獨立性風險企業。該內部企業僅用9個月的時間就研製出一種使得整個行業大為改觀的新型的個人型電腦，很快便占領了10%的市場份額。究其成功的原因，乃是研究人員享有充分的自由。
由此可見，創造不是一個神秘的過程，它是可以控製的。創造性才能的發揮受到各種人為環境因素的影響，在這個意義上，創造是可以營造的，是可以控製的。當今企業界流行這樣一句話：“老板的胸襟有多大，企業便有多大。”由此類推，領導者的胸襟有多大，給他人營造的思維空間便有多大，團隊的績效也就有多大。