美國有些大單位己揚棄了“盡可能用最好的人員”的原則，奉行“找到那些素質低的人，發掘他們的能力即可”的原則。每個單位都有大量簡單的熟練工作、髒累工作，即使現代化的企業也如此。安排條件差的人去幹，他們會全力以赴、專心致誌地工作，他們具有高昂的士氣，創造出很高的工作效率，而不會有自卑感、沮喪感，不會感到大材小用。這是因為，他們有“自知之明”，期望值並不高。某些企業用解除勞教者當裝卸工，他們感恩戴德地工作，因為起碼企業解決了他的就業問題。建築行業招收大量的農村臨時工，這些工人的活兒很累，收入也不太高，可他們幹得很起勁，因為這畢竟比農村強多了。
從某種意義上講，任何單位都離不開二流人才，全是高學曆、高素質人員組成的單位人才結構未必是最佳結構。
如果有人想，何必那麼費事，幹脆把二流人才全解除合同，改用優秀人才多好。實際上這樣效果並不好，較優秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位錄入員，每日向電腦錄入各種數據做市場分析，把這份工作交給一位清華大學畢業的軟件工程師，不需要多長時間，他就會感到工作單調乏味。失去了工作興趣，自然就會出差錯。可如果你交給一位中專畢業的人來做，他會非常熱愛這份工作，並盡全力做好這項工作。
就一般單位來說，無疑是需要大批精英俊傑的。可是雇用太多的高級工程技術人員、管理人員對單位並不利，因為與他們地位相稱的職位很少，一旦沒有合適的職位，他們一定會不滿意的。因此，領導者一開始就要考慮，切莫用太多資曆深、學曆高的人員。不管怎樣，二流人才也是人才。
6.激勵人才
領導者要想提高工作效率，就要學會激勵人才。毫無疑問，任何人都是需要激勵的。當一個人盡心盡力做完一件事後，他希望能有人對他說：“嘿，幹得不錯。”在單位工作的職員，無論他們是領導者也好，是一線工作者也好，都是希望自己的工作得到肯定的——誰也不想自己辛辛苦苦地幹了半天，卻得不到一點肯定，如果總是得不到肯定的話，下屬今後工作肯定沒有了積極性。領導者如果了解下屬的這一心態，隨時給下屬以必要的鼓勵，那麼他就能達到激勵士氣、鼓舞人心的效果。人畢竟是人，取勝之心人皆有之，一旦獲得成功，人人都渴望得到肯定和獎勵。
當然，給人的獎勵是各不相同的，絕不是年終發一個紅包或獎勵支票那麼簡單，更重要的是對人的精神上的鼓勵。因為這種精神上的鼓勵往往能給人帶來某種成就感，而成就感對事業達到一定程度的人來說，比錢更重要。
比如，對於一個搞發明的人來說，還有什麼比看到自己的發明迅速地為人們接受，為人們帶來方便，快速地轉化為利潤更受鼓舞呢？
物質激勵在很多時候都有立竿見影的作用，因為大多數人工作就是為了使自己的物質生活更好。馬克思曾指出：“人們奮鬥所爭取的一切，都同他們的利益相關。”
物質鼓勵不僅可以對個別幹得好的員工起到激勵的作用，在整個公司範圍內使用時，更能達到鼓勵全體員工上下一心，為公司的前程拚命工作的作用。美國的麥考密克公司就曾用物質鼓勵的辦法挽救了人心，挽救了公司。
總之，人是需要不斷喝彩、不斷激勵的，這激勵可以是實在的物質獎勵，也可以是非物質的精神獎勵，究竟用哪一種，就需要領導者視本單位的具體情況，視被激勵人的具體情況而定了。但一定不要吝嗇你的掌聲，記住，給下屬喝彩就是給自己的單位加油，給自己的能力加分。